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2009年度企業(yè)界熱點(diǎn)事件的文化解讀
發(fā)布人:admin 日期:2010-02-01
興衰/成敗得失皆有因 企業(yè)界每天都在發(fā)生很多事件。這些事件,或正面或負(fù)面,或令人欣喜或令人不快。只要稍加探究,就會(huì)發(fā)現(xiàn),這些事件的背后都有其必然的文化根源。 從2008年開(kāi)始,新優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化咨詢機(jī)構(gòu)和專注企業(yè)文化研究中心,就自覺(jué)擔(dān)負(fù)起了企業(yè)熱點(diǎn)事件的觀察者和剖析者的角色。2009年2月,我們分別與《東方企業(yè)文化》雜志、博銳管理在線聯(lián)手,發(fā)布了《2008年度十大企業(yè)文化啟示錄》,引起了廣泛關(guān)注和強(qiáng)烈反響。今天,我們經(jīng)初步篩選、網(wǎng)絡(luò)征集和專家評(píng)審三個(gè)階段,再次推出 “2009年度十大企業(yè)文化事件”。按時(shí)間順序排序,他們分別是—— 1、 “蒙牛特侖蘇OMP遭叫停”事件 2、 “聯(lián)想柳傳志復(fù)出”事件 3、 “騰中重工收購(gòu)捍馬惹爭(zhēng)議” 4、 “上海商品房變身‘樓脆脆’”事件 5、 “通鋼總經(jīng)理陳國(guó)軍遭圍毆致死”事件 6、 “美的電器創(chuàng)始人何享健讓位”事件 7、 “格力電器狀告廣州財(cái)政局”事件 8、 “新浪、分眾合并流產(chǎn)”事件 9、 “騰訊獲頒企業(yè)社會(huì)責(zé)任榮譽(yù)”事件 10、 “王傳福成中國(guó)‘首富’”事件 新優(yōu)勢(shì)希望用這種時(shí)事點(diǎn)評(píng)的方式不斷提醒廣大的中國(guó)企業(yè)重視企業(yè)文化建設(shè),并善于通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)達(dá)到內(nèi)聚人心、外塑形象、提升業(yè)績(jī)的目的,為持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 大文豪列夫•托爾斯泰有句名言:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同。”上述十大企業(yè)文化事件看似彼此缺乏關(guān)聯(lián),但內(nèi)在指向卻非常一致、具有突出共性。下面我們從三個(gè)方面加以解讀: 一、理念的確立與否決定了企業(yè)的不同命運(yùn) 愛(ài)要大聲說(shuō)出來(lái),企業(yè)也是如此,必須要有鮮明的價(jià)值主張。 2009年是中國(guó)人揚(yáng)眉吐氣的一年。在金融危機(jī)中,我們表現(xiàn)出了超強(qiáng)的復(fù)蘇能力,海外抄底、跨國(guó)并購(gòu)也成了一種潮流。但是,四川騰中重工收購(gòu)捍馬汽車的舉措,為什么會(huì)引起那么大的爭(zhēng)議呢?原因很簡(jiǎn)單:僅有資本是不夠的!國(guó)際上,并購(gòu)失敗的比例超過(guò)70%,而其中的70%以上都是由于文化整合的失敗。面對(duì)文化強(qiáng)勢(shì)的通用汽車和悍馬品牌,名不見(jiàn)經(jīng)傳、毫無(wú)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的騰中重工能行嗎? 如今,雙方已經(jīng)就商標(biāo)轉(zhuǎn)讓和專利使用正式簽署協(xié)議,騰中重工也開(kāi)始喊出了“讓世界模仿我”的囂張口號(hào),這也算是悍馬的一種靈魂附體吧。 說(shuō)到旗幟鮮明,不能不說(shuō)騰訊這只企鵝。在丑聞不斷的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),2009年應(yīng)該被稱為“QQ年”。我們看到:6月26日,騰訊入選 “胡潤(rùn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任50強(qiáng)名單”,成為全球唯一一家上榜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);11月26日,騰訊又獲得“五星級(jí)中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)公民”獎(jiǎng),成為唯一一家獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)本土企業(yè);12月23日,馬化騰獲得CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物十年商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng),與王石、李東生等大佬比肩而立。這一切都得益于什么呢?毫無(wú)疑問(wèn),是理念的激勵(lì)和約束。騰訊的愿景是:做“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”; 騰訊核心價(jià)值觀的第一條是 “正直”,這些都推動(dòng)著正直文化的形成,催生出了騰訊的一系列行業(yè)自律和社會(huì)公益的行動(dòng)。 當(dāng)然,在“社會(huì)責(zé)任”和“企業(yè)公民”已經(jīng)成為企業(yè)界流行語(yǔ)的今天,我們千萬(wàn)不要被虛浮所迷惑。2009年6月27日凌晨5時(shí),上海市閔行區(qū)一座在建住宅樓的整體倒塌給我們敲響了警鐘,從上海的“樓碎碎”,到南京的“樓裂裂”、成都的“樓歪歪”一系列事件,都不斷警示著我們:確保產(chǎn)品的質(zhì)量和安全是企業(yè)最基本的社會(huì)責(zé)任,品質(zhì)理念的確立是企業(yè)文化建設(shè)的首要內(nèi)容。 二、理念的堅(jiān)守與否決定了企業(yè)的不同命運(yùn) 俗話說(shuō):只做不說(shuō),是歪把式,但光說(shuō)不做,則是假把式! 2009年9月28日,嚷嚷了大半年的新浪與分眾傳媒的合并交易正式宣告流產(chǎn)。這里面,除了有得不到商務(wù)部批準(zhǔn)的外在因素外,還有一股來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)大阻力不容忽視,那就是:雙方各自的股東和員工對(duì)此項(xiàng)合并都不支持。 為什么呢?就是因?yàn)檫@種并購(gòu)隨意篡改了兩個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期宣揚(yáng)的既定愿景。 一是熱衷于收購(gòu)的分眾,2005年上市之際提出的愿景是“打造生活圈媒體”,但此次所出售的樓宇電視、框架廣告以及賣場(chǎng)廣告等戶外數(shù)字廣告業(yè)務(wù),恰是其分眾的主營(yíng)業(yè)務(wù)。 二是新浪,一直將自身定位于“在線媒體及移動(dòng)增值資訊服務(wù)”的供應(yīng)商,但是,此次的收購(gòu)動(dòng)議顯然完全超出了這一范疇。 說(shuō)到不堅(jiān)守理念,2009因此吃大虧的莫過(guò)于蒙牛了。2月11日,國(guó)家質(zhì)檢總局下發(fā)了一份公函,禁止蒙牛向“特侖蘇”牛奶繼續(xù)添加OMP物質(zhì)。兩天后, 衛(wèi)生部會(huì)同其他五部局公布,OMP牛奶雖然違反了《食品衛(wèi)生法》,但沒(méi)有健康危害。盡管如此,繼三聚氰胺事件之后的再次打擊,使得蒙牛元?dú)獯髠? 人們說(shuō):蒙牛是聰明人用自以為聰明的方法,做了不聰明的事。蒙牛素以高境界、善營(yíng)銷而著稱,但是這一次,在違反食品衛(wèi)生法的情形下,進(jìn)行夸大性的概念宣傳,就變成了一種愚弄消費(fèi)者的行為,既與誠(chéng)信原則背道而馳,也破壞了正常的市場(chǎng)秩序。 在蒙牛廠區(qū)里有一個(gè)宣傳牌,上面寫著:“要贏得好聲譽(yù),需要二十年,而要?dú)У羲宸昼娨炎銐颍绻靼琢诉@一點(diǎn),你做起來(lái)就會(huì)不同了。”這句話不幸一語(yǔ)成讖。 與蒙牛相反,另一家知名企業(yè)在理念的堅(jiān)守上給我們做了表率,他就是美的。美的的企業(yè)使命是“為人類創(chuàng)造美好生活”,而“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”是其中的一個(gè)重要內(nèi)涵。除此之外,美的還確立了“理性追求、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、協(xié)作共享”的經(jīng)營(yíng)原則。2009年8月美的電器創(chuàng)始人何享健的徹底讓位和職業(yè)經(jīng)理人方洪波的全面繼任,為美的文化做了精彩的注解。 三、企業(yè)家和企業(yè)文化管理者的作為決定企業(yè)的不同命運(yùn) 2009年2月5日,鑒于國(guó)際化進(jìn)程不力、08財(cái)年遭遇巨虧的原因,聯(lián)想集團(tuán)宣布創(chuàng)始人柳傳志重新出任董事局主席,楊元慶改任CEO。 此次復(fù)出,柳傳志最初的說(shuō)法是要做三件事:“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。對(duì)此,新優(yōu)勢(shì)不以為然,當(dāng)即指出:我們不懷疑柳傳志的扭虧能力,但是,聯(lián)想困局的深層次原因是企業(yè)文化定位的不明確、團(tuán)隊(duì)的思想和行為不統(tǒng)一,柳傳志復(fù)出的主要使命應(yīng)該是為新聯(lián)想塑“魂”。 柳傳志重新“出山”半年后,聯(lián)想集團(tuán)擺脫了連續(xù)三個(gè)季度虧損的困局,重新走上盈利軌道。在總結(jié)經(jīng)營(yíng)回暖的經(jīng)驗(yàn)時(shí),楊元慶將其歸結(jié)為是“企業(yè)文化選擇的勝利”,這是一種令人欣喜的覺(jué)悟。 但是,如果領(lǐng)導(dǎo)者不重視企業(yè)文化,管理者不善于建設(shè)企業(yè)文化,則后患無(wú)窮。2009年7月26日,吉林通化鋼鐵發(fā)生的喋血事件,在令人震驚和痛心的同時(shí)更令人反思。作為收購(gòu)方的建龍集團(tuán),是一個(gè)以規(guī)則和效率為核心價(jià)值觀的民營(yíng)鋼鐵企業(yè),但是在重組過(guò)程中,無(wú)視通鋼歷史悠久、福利完善、職工的主人翁意識(shí)和團(tuán)隊(duì)凝聚力極強(qiáng)的文化特點(diǎn),并且對(duì)通化當(dāng)?shù)乇牒返拿耧L(fēng)缺乏認(rèn)知,最終因?yàn)橐幌盗袕?qiáng)加于人、武斷生硬的裁員、減負(fù)、調(diào)薪等改革措施,使得勞資雙方的矛盾空前激化,釀成了無(wú)法挽回的悲劇。 最后說(shuō)一下發(fā)生在2009年的神話。神話的主人翁王傳福,2009年11月初憑借350億元的身價(jià)成為中國(guó)內(nèi)地的“首富”。 從借款起家到“電池大王”,再到“汽車新貴”,這段路他僅僅用了15年時(shí)間。王傳福的傳奇源自于比亞迪的創(chuàng)新文化,而正是王傳福本人締造了比亞迪的創(chuàng)新文化。 這里面有一個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程。 首先,王傳福具有非凡的“冒險(xiǎn)精神”,正是這種“冒險(xiǎn)精神”為比亞迪文化注入了一種原始基因。比如,王傳福15年前,毅然從北京有色金屬研究總院處級(jí)干部的崗位上下海,靠借款250萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦比亞迪;然后在全公司所有人反對(duì)、基金股東威脅要減持股票的局面下,堅(jiān)持收購(gòu)秦川汽車、闖入完全陌生的汽車領(lǐng)域等。 其次,王傳福的個(gè)性特質(zhì)被轉(zhuǎn)變成了倡導(dǎo)創(chuàng)新的組織理念。依此,比亞迪確立了“公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀和“技術(shù)為王,創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念。 再次,組織理念被轉(zhuǎn)換成了推動(dòng)創(chuàng)新的人才激勵(lì)機(jī)制,最終催生出了一系列獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這些優(yōu)勢(shì)包括:比亞迪電動(dòng)車順應(yīng)了“科技”、“環(huán)保”、“節(jié)能”的全球大勢(shì);150公里的最高時(shí)速和100公里的續(xù)航里程,是通用汽車和豐田同類產(chǎn)品的4倍;比亞迪的垂直整合體系,確保了整個(gè)產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)力;比亞迪的“半自動(dòng)化”和“人海戰(zhàn)術(shù)”以及“公司即家,家即公司”的氛圍,充分激發(fā)出人才的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,最大限度地發(fā)揮出了中國(guó)豐富的低成本勞動(dòng)力和高素質(zhì)工程技術(shù)人員的優(yōu)勢(shì)。 上述事件說(shuō)明,企業(yè)文化是同一競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下、不同企業(yè)成長(zhǎng)命運(yùn)的形成根源.我們只有有效地確立正確的理念,并真正執(zhí)行和長(zhǎng)期堅(jiān)守這些理念,才能不斷地應(yīng)對(duì)巨變、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。希望廣大的企業(yè)家和企業(yè)文化的管理者與我們共勉。
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