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為什么老板要的是結果，卻偏偏喜歡聽過程？

發布人：admin     日期：2010-03-24

現象： Q企業領導班子換屆了，營銷中心市場渠道總監小A覺得出頭之日可能真的到了。新總裁上任伊始即對全公司反復表示：不要沒事總往領導身邊跑，大家工作怎么樣，用結果說話。不是早請示、晚匯報就好，你們的崗位應在一線，而不是領導身邊。這讓不擅言談的小A很是感動，以前由于“會做的不如會說的”，自己部門的工作一直得不到公正評價，此次新老板有這樣的表示，看來從此無后顧之憂了。 在小A帶領下，這一年渠道部門在促銷活動上屢有創新，全年破天荒地形成了5次銷售高峰，公司銷售大幅攀升，結束了連續四年的下滑頹勢，年度增長超過30%。雖然這期間匯報是少了些，但成績是有目共睹的，小A也發覺老板對有些促銷方案是有不同想法的，但憑借多年對市場的了解，他知道自己在關鍵時刻的決斷并沒有錯。 但在年底論功行賞時，小A卻大驚失色，平時與老板匯報溝通多的那些干部，幾乎都獲得了提拔與重獎，有人還連升了兩級，而勞苦功高的市場部人員相比之下卻在原地踏步，不但如此，連年終獎也僅是公司平均數而已。老板不是看結果的么？怎么結果又不重要了？ 道理： 1、 “早請示、晚匯報”背后的三種思考方式 小A面臨的功大而賞薄實際上是一種危險的信號。在老板心目中，結果固然重要，但過程也不可完全忽略，小A在過程中缺乏溝通，老板就會對他功過相抵，而最大的過就是擅作主張。對于如何理解“早請示、晚匯報”，企業高層、中層與基層的看法截然不同。 內心解讀之一：員工如何看待過程匯報 事實上“早請示、晚匯報”在多數員工心目中已成了小人所為，或是由于能力不足束手無策，或是雖有能力但欲借機與老板套近乎。潛臺詞無非是兩種涵義，其一是表示尊重領導，自己不是自行其事的人，請領導放心；其二告知工作的難度，如果做不好，事前就得到一定諒解，如果做好了，那么事后功勞會放大。當然，有時還有第三層涵義，這就是給領導一個指點的機會，這樣會反襯出領導更有水平。這不是隱性拍馬屁嗎？不論哪種原因都讓人不敢恭維。 內心解讀之二：經理人如何看待過程匯報 職業經理人的基本素質之一，就是不能事事匯報，大事不能不講，小事不能多講。這是工作魄力的表現，也是一個有效率的組織對干部獨擋一面的基本要求。不少經理人這樣認為，在你規定的范圍內，我做出結果給你看就是了，既然老板給我授權了，就不應該過多干涉。如果經常匯報，意見與領導一致還好，不一致時聽還是不聽？出了問題又是誰的責任？所以，越是有能力的經理人，就越傾向于不讓老板參與細節與過程。 內心解讀之三：老板如何看待過程匯報 在重要及要害部門，如營銷、采購、財務，老板越是授權就會越擔心，“這家伙莫要給我捅出什么天大的婁子呀”！ 所以，那種“用人不疑”的話多是對下屬的一種安慰。哪里找那么多又信任又有能力的人呢？除了自己，誰又是完全可以托付的呢？在企業中，更常見的往往是“疑人也用”，一邊用一邊觀察。 事實上老板了解過程還有兩個現實意義，一是要知道下屬是不是在行動，防止拖延誤事；二是要知道方向有沒有做錯，以利及時糾偏，這都導致其不能完全拋棄在過程上的重視。 2、 老板授出去的權和我們存在銀行里的錢 現實中，非常注意過程匯報的人雖然讓老板多少有點煩，但他們往往最后都會受到賞識，Q企業當然也概莫能外，但問題是都出在老板們識人不明、獎罰不分嗎？ 這就是職業經理人與老板在思維上的不同。作為老板，不但是企業利益的最大受益者也是最大損失方。在其用人尺度上，永遠有兩個標準是不可少的。一曰能力，二曰信任。能力是授權的開始，信任則是授權的持續。但越是得到授權就越要匯報過程，那么授權還有什么意義？實際上，許多職業經理人沒有意識到這種“權”是向老板借來的，是有限的權。借的東西不是自己的，要讓主人知道它還在，還安全，主人隨時還可以控制，那么他才會放心地交給你去打理。這和我們把錢存在銀行是一樣的道理，銀行要防止出現擠兌風潮，就一定要讓客戶存取自由。剛開始可能只是“小額活期”，但信任度高了變成“大額定期”，這樣職業經理人才能有更多的支配權。 遺憾的是我們經常看到，現實中意氣風發的職業經理人或是準職業經理人們正在被老板“咱倆誰跟誰”的話感動著，身正不怕影斜，“走自己的路讓別人說去吧”，最終，一兩個小人的出現就能把他們打入深淵。因為授權以后，老板對信息的渴求是前所未有的，你既然不勤請示、勤匯報，總有別人會補這個缺，但其真實性就無法保證了。所以，當職業經理人感到比“竇娥”還冤的時候，往往就是由于過程中許多信息被有意或無意曲解，結果上的功抵不上過程中的“錯”。 背后道理： 1、要得到真正授權必須讓老板心理上過“三關” 在企業中要得到中長期穩定的授權，方法不是沒有，這就是要讓老板在心理上過“三關”。老板通常會關心三個問題，第一關會問：“他有能力嗎？”，這是能否成為一般干部的關鍵。不要把老板都想得那么任人惟親，在中層和基層干部任命上，他們并不糊涂。老板會通過某人過去的經歷，或是目前的關鍵事件來觀察。要在千百人中脫穎而出，必須做出讓老板留下深刻印象的事，形成最初的能力認可。 第二關的問題是“他是我的人嗎？”，這是能否成為重要干部的根本。此時不論事而論心，也就是說，事做錯了不要緊，心意對了就行。夫妻之間就有這種典型的例子，明明氣候不冷，但丈夫出差時，妻子還是拼命地向箱子里塞衣服。這些都是累贅，做老公的一邊恨得要死，一邊卻在想，還是媳婦疼我呀！那么，想成為重要干部的人無妨也自問一句，老板感覺到你心疼他了嗎？ 第三關的問題是“他能按我的意思做事嗎？”，這是能否成為高級干部的分水嶺，即使目標相同，方法不一致也會產生不可調和的矛盾。二戰后，斯大林之所以對內部進行驚世駭俗的“大清洗”，主要不是因為和其他領導人目標不同，而只是在如何建設國家上的方法不同，但這種分歧就足以讓弱者致命。 這樣看來在三關之中，最重要的部分是后兩關，恰恰都是需要用過程來表現的。職業經理人出于對能力的自信，忽視過程溝通與心理交流，這樣必然無法得到進一步授權，從而無法保證良好結果的可持續性。 2、過程匯報的尺度如何掌握？ 得到中長期穩定授權后，可以適度減少過程匯報，但針對不同的上司，具體做法還是大相徑庭。總體上講，如果領導人一線經驗很豐富，專業性強、信息全面，那么下級只匯報結果或階段結果是可以的。因為上下級不存在原始數據上的分歧，所以跳過細節會提高效率。 但如果領導人信息過少或信息不真實，通俗講就是處于外行狀態時，下級就一定要匯報過程，否則雙方對具體思路就很難達成一致。這個時候，扛出“將在外君命有所不受”的大旗，堅持自己的方式，即使成功了也是代價慘重的。心理學中有一個原理---“恐懼產生攻擊”，在老板本已信息不足時，總是會有盲人騎瞎馬、夜半臨深池式的恐懼，這時候你還略過過程中的信息匯報，會使老板產生強烈的不安全感，進而不自覺地做出攻擊行為。故而，過程匯報的尺度和被授權的程度有關，更與授權者的能力水平相關。 大道理： 樂羊幸存與白起之死 中國幾千的歷史中，此類失誤在諸多名將身上也屢見不鮮。有一篇人們耳熟能詳的古文叫做《樂羊子妻》，那個在妻子勸導下奮發圖強的樂羊后來成了魏國的名將。作為魏氏集團的“空降部隊”，樂羊受命率大軍出戰中山，忍受了親生愛子被中山國王烹殺之痛，歷盡艱難全勝而歸。樂羊自認功高蓋世，魏文侯笑而不答。慶功宴后，樂羊得到錦盒一對，打開來看時，卻全是群臣攻訐之奏章，貪污殘忍、自立為王等等，任何一條不實之辭都足以致命。樂羊汗如雨下，這才知道過程匯報是如何的重要。第二天負荊請罪，文侯道：不是寡人誰能用得了你呢？不是你誰能幫寡人成就功業呢？ 樂羊是幸運的，將在外君命有所不受的他遇到文侯這樣的明主，僥幸逃脫大難。幾乎同一時代的秦國武安君白起就沒這么幸運，由于專注作戰缺乏過程溝通，他在打敗紙上談兵的趙括之后，正欲揮師滅趙之際，秦王受人挑拔將其召回。此君自恃為秦攻下城池七十余座戰無不勝，不知反省自身而始終滿懷怨氣。秦昭襄王51年，戰神白起被最終賜死。白起自刎前拔劍長嘆：有功反誅天理何在。 遍翻史書，枉死的將帥并不只白起一人，近如明之袁崇煥等人，背后也或多或少都存在著這樣的管理策略問題。為將者的生存之道，有時明知降低效率、易出分歧，也不能不匯報過程。古往今來多少名將不諳此道，沒有針對環境的不同而調整自己精力分配的比例，只善謀事不善謀身，功大賞薄還是好的，身首異處原本也不稀奇。 總結： 過程匯報實際上是企業內部的一種重要信息互換，這是企業良性發展的最重要條件之一。不能因為對結果關注就完全忽略過程，但從另一個角度來看，企業的最高管理者必須接觸實踐，主動去收集信息，保證信息來源的多樣性和公正性，這樣才能減少下級在信息溝通方面投入的精力，從而使那些不擅長后方協調的將帥也能專心打好前方的戰役。沒有明主何來名將？企業提高效率先要從老板做起。

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