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- 找對(duì)了對(duì)手才是成功的開(kāi)始
- 發(fā)布人：admin 日期：2010-10-09
- 尼康和佳能在相機(jī)市場(chǎng)頭碰頭火拼幾十年都還活蹦亂跳，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在碳酸飲料市場(chǎng)的赤手相博讓圍觀(guān)者看得津津有味，耐克和阿迪拼著花錢(qián)讓球隊(duì)喜笑顏開(kāi)。現(xiàn)在做個(gè)假設(shè)，有人攛掇吉利去打敗奔馳，或是唆使聯(lián)想手機(jī)去擊退蘋(píng)果IPHONE，你怎么看？笑話(huà)！對(duì)手都沒(méi)有找對(duì)，談何市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？
尼康和佳能們無(wú)疑是成功的，成功的前提是他們知道自己是在跟誰(shuí)直接競(jìng)爭(zhēng)，然后才能作出恰當(dāng)?shù)姆磽簟？雌饋?lái)都在一個(gè)市場(chǎng)，但未必有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；在戰(zhàn)略決策中，戰(zhàn)略群組就是描述并定義直接對(duì)手的一個(gè)管理概念：只有在產(chǎn)業(yè)鏈條中處于相同的環(huán)節(jié)，并采取相同或者相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)才是直接對(duì)手。比如尼康和佳能，國(guó)內(nèi)那些也在生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)的公司算不算尼康們的對(duì)手？當(dāng)然不是：品牌內(nèi)涵不同，客戶(hù)群定位不同，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同；本土企業(yè)更擅長(zhǎng)渠道和營(yíng)銷(xiāo)，而這些跨國(guó)公司主要是靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，盡管他們的渠道能力也不差。
找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際上還是有很多老鼠在傻乎乎地給貓當(dāng)陪練。比如有相當(dāng)一批國(guó)內(nèi)的服裝公司跑到意大利，英國(guó)或者法國(guó)注冊(cè)商標(biāo)，然后貼到實(shí)際是在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的衣服上去忽悠顧客，卻不見(jiàn)得活得好，他們忽視了高檔服裝的歷史積淀和品牌內(nèi)涵。再比如前些年有個(gè)叫紅高粱的本土餐飲連鎖，非要跟麥當(dāng)勞一爭(zhēng)高下；結(jié)果還沒(méi)開(kāi)出幾家店面，就被沉重的先期投資給拖垮了。
如果你是草魚(yú)，就不要看到另一個(gè)池子魚(yú)少非要過(guò)去，那里可能只是鯊魚(yú)的游戲場(chǎng)所。先把身邊的草魚(yú)們干掉，或者成為老大，如果你有這個(gè)能力的話(huà)，也會(huì)活得很滋潤(rùn)，因?yàn)槟阏覍?duì)了對(duì)手。從草魚(yú)能變成鯊魚(yú)嗎？當(dāng)然可能，可也不是一朝一夕的事情了。
（孫樹(shù)杰 自由講師 本文分析思路源自本人培訓(xùn)課程《牛津新戰(zhàn)略思維》）
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