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中層領導力--無能VS實力

發布人：admin     日期：2010-10-14

中層領導力（來自世界500強的中層內訓課） 本書由韓國四位著名領導力專家合力完成，他們來自企業管理現場，通過真實的職場故事，塑造了好中層、壞中層兩個形象，幫助中層管理者認清自身管理上的不足，快速提升領導力，更好地激發團隊工作熱情，實現下屬、自身、企業的多贏！ 以下為送給企業中層的“十面鏡子”： 1、 無能上司造就低能下屬； 2、監工上司造就愛搞小動作的下屬； 3、獨裁上司造就盲從下屬； 4、自命不凡的上司沒人幫； 5、推卸責任的上司讓下屬無所歸依； 6、表里不一的上司造就關系疏遠的下屬； 7、不近人情的上司沒人受得了； 8、追求統一聲音的上司抹殺創新思維； 9、偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派； 10、工作狂上司身邊充滿好吃懶做的下屬！ 無能上司造就低能下屬 無能型： 上司之所以成為上司，固然有著多種多樣的的理由，但其所憑借的卻未必都是自身的實力。換言之，上司不一定都有真才實學。當然有人會感嘆：“現在這個世道，百分之百靠真本事飛黃騰達的又能有幾人？”話雖如此，但無論身在何處，只有用實力和成績來證明他的存在價值，上司才能夠在組織中生存下來。倘若讓只有20%~30%能力的人擔當重任，則必將導致嚴重后果。 “像他那種人怎么配坐那個位置？”但令人遺憾的是，這種無能的上司著實不少，從而使被迫與這種不學無術之徒共事的下屬牢騷滿腹。這種無能上司指揮工作的方式大致是這樣的： “看一看不就明白問題的所在了？要是還發現不了，就多找幾個人討論討論，聽聽別人的意見，如果還不行，就多去查閱相關資料，搞清楚實際情況。在解決問題之前，先要設計好方案，預估一下各個方案都會帶來哪些效果或是副作用。舉例來說，這個要是這么做的話，一定會導致那個問題的出現，那么就要再找到解決那個問題的方案，而那個方案 ” 以上言論乍聽之下似乎還過得去，實則這種圣賢語錄式的“一般性工作指示”誰都會說，沒有任何實際意義，絲毫無助于下屬開展工作。私底下，下屬們一定會對之嗤之以鼻：“像那種工作指示我也會做。我們上司就這點兒水平，也配拿那么高的薪水？真是搞不懂。”更嚴重的是，對于那些希望向上司請示當前工作疑難的下屬來說，這種話無疑會令其大失所望，打消他們再次向這位上司請示和探討的念頭。 作為上司，應當能夠區分泛泛而談和就事論事這兩種不同情況。遺憾的是現實生活中這種不分場合、泛泛其詞的上司比比皆是。他們為什么要重復這些人盡皆知的陳詞濫調呢？因為他們自身實力不足，缺乏發現問題、解決問題的核心知識和技能。這些無能的上司們通常有以下幾種行為特征： 過分強調基礎以掩飾自身的無能； 說話寬泛、空洞、不切實際； 工作中拈輕怕重； 故意表現得為重要工作奔波勞碌； 以為成了領導就是自身能力的證明； 在人際關系上挖空心思。 盡管我們可以通過上述種種征兆來判斷上司是否有真才實干，但實際要從一個組織中揪出那些無能的上司并不容易。原因是這些人雖然能力不足，卻個個聰明精乖。聽上去似乎很矛盾，可是這所謂的“聰明”決不是指他們智慧過人，而是說他們善于為人處事、深諳組織中的生存之道。更確切地說，他們更熱衷于將聰明才智用在掩飾自身的無能上，而不是用于工作本身。 這種上司時不時會做些華麗的表面文章，吹些大言不慚的牛皮，藉此蒙蔽下屬或同事的眼睛，讓人誤以為他們是有真才實干的聰明人。既然沒什么真本事，那么只好把別人的注意力轉移到其他方面了。于是就有上司用名牌服裝、名表、名包來包裝自己，妄圖掩人耳目。 不懂核心技術的上司很危險 如果自己沒有能力做好，最好的辦法是坦然承認（當然如果全盤承認，身為上司的你可能會覺得丟臉，那么多少適當地承認一點吧），然后和下屬一起集思廣益，共同完成工作。這樣做，至少下屬們不會說“上司沒本事”，反而會贊賞“上司很尊重下屬的意見，帶領大家發揮了集體的創造性智慧”。可惜大多數上司并沒有這樣做。他們總是急于掩飾自己的無能，又以賊喊捉賊地裝模作樣一番，總之就是使出渾身解數混跡于組織當中。現在就讓我們來拆穿這些無能上司的生存策略，看看這些行為對下屬都會產生那些負面影響吧。 01：善于說官話的上司 這是那些企圖掩飾自身無能的上司們樂此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虛張聲勢，講一通老生常談的大道理。其實，這是一條既簡單又百試不爽的高明策略。假如上司說的全是些冠冕堂皇的基本理論，下屬能說他錯了嗎？下面我們就一起來認識一位“基礎”扎實的上司吧。 死角公司近來遇上了發展瓶頸。公司高層意識到，僅以當前的業務規模很難謀求進一步的發展，認為有必要改變業務組合。經過幾個月的思索，新業務終于確定下來。現在公司需要組建一個負責推進這一項目的專門團隊。CEO特命公司人事部經理金基本研究組建方案。這可是CEO下達的指示！對于對組織結構設計一竅不通的金基本經理來說，可是生平大難臨頭的時刻。不過俗話說得好：“瘦死的駱駝比馬大。”金經理自有渡過危機的妙策。他先委命下屬仔細研究，擬出合理方案。一周后，下屬們交來了兩個新產業團隊的組建方案，其一是設立一個由CEO直屬管理的組織，其二是在現有業務部門中選擇一個相關度最高的部門，統管新業務團隊。 金基本經理：（嗯 好歹得說點什么才能樹立起上司的威信嘛 OK，就講點基本的，最基礎的才是最重要的嘛！）金助理，知道我為什么找你談話吧？公司不是要拓展從未做過的新業務嗎？一個新業務團隊的結構應該是什么樣的呢？應該有自己的獨立性，是不是？當然了，也得有資金支持。（如此這般 ）聽明白了吧？ 金助理：呃？啊 是啊，您說的對。不過，策劃案怎么做才好呢？有沒有什么需要改進或是重新設計的地方？我不太確定啊！ 金基本經理：（咦？看來是不吃這一套啊。既然如此 ）金助理，你再好好聽我說一遍。我們現在不是要開展新業務嗎？新業務團隊必備的條件都有哪些呀？你仔細想想。還有，只交來兩個提案怎么行呢？再多擬幾個給我看。不多擬些方案、互相比較優缺點，怎么能找到最佳方案呢，你說是不是？ 金助理：是，知道了。 金基本經理：別著急，好好想一想再做，下周拿來給我看。 （呼！總算捱過了今天，可以松一口氣了。是不是該買本講組織構建的書來看看啊？） 其實金基本經理對金助理說的這些話一句也沒錯，乍聽起來似乎每一句都至關重要，不了解內情的旁觀者說不定還會感嘆：“嗯，真是字字珠璣啊。”可事實上，這些話對金助理的工作一點實際幫助也沒有。這些泛泛之談只會令金助理奇怪自己的上司“做出那樣的指示有什么意圖。”而他始終不可能從這種疑惑中獲得任何東西，因為金經理所說的全是照本宣科的理論套話。更何況，這些理論隨便翻一翻教科書、搜一搜互聯網就可以信手拈來，我們的金助理真正需要的卻是將這些理論應用于死角公司實際狀況的指導。可惜的是金經理并不具備為他提供這種指導的能力，最后只留下莫名其妙的金助理一個人繼續冥思苦想。 深入思考根本性問題也沒有錯，可是單單考慮這些并不能推動實際工作進程。脫離現實、高度抽象的大道理只會浪費時間，于工作不會有任何幫助。本例中的金基本經理對下屬做出的指示一言以概之，只不過是一句“你再去好好想想”罷了。 02：不斷以提問攻勢刁難人的上司 有人說，即便是和希臘哲學家亞里士多德辯論，也有必勝的法門。那就是和在亞里士多德談話之間不斷地插入“那又怎樣？”的反問。比如可以這樣說：“嗯，話是不錯，但那又如何？” 這種情況主要出現在交流意見的會議中。不要以為無能的上司在開會時會一言不發，他只需在別人發表觀點時不斷地插問“那又如何？”這種基本問題就行了。無需多言，這種胸無點墨的上司根本沒有能力在會議討論中發表個人見解（真要是想到什么就說什么，那可就露餡了！），可是這種看似簡單的“提問攻勢”卻能產生貌似命中靶心的效果，顯得見解不凡。 假設我們以“如何進行客戶關系管理（CRM）”為主題展開會議（其實什么主題都無所謂，因為不管主題是什么穿插的評語都一樣）。提問方式可以多種多樣。他可以這樣問：“客戶關系管理的確重要，但許多企業都失敗了，這是為什么？不就是因為沒找到具體方法嗎？現在討論的問題在我看來也是一樣。你來說說看，我們應該怎么做呢？”或者這樣說：“任你怎么講，客戶關系管理說到底不就是要好好聽取客戶的需求嗎？那么我們的客戶都在要求些什么呢？” 類似的方法還有一種，簡言之，就是擺出一副“看你怎么說服我”的態度。這是無能上司們的慣用伎倆。要他們指出下屬的策劃或構想中的缺陷？別抱幻想了，他們甚至連策劃案都看不懂呢。 這種人往往會說：“詳細說明一下！看你思考到何種程度了。”這是在變相要求下屬進行詳細說明。上司決不會承認自己不懂，讓下屬來教。他還會反復強調：“我只是隨便問問，我自己當然知道得很清楚、考慮得很周詳了，但畢竟要了解下屬思考問題的深度啊。” 遇上更加厚顏無恥的上司，他還會添油加醋地說：“僅僅發表自己的主張是不夠的，能夠說服別人接受自己的主張才更加重要。我這是在為你創造機會鍛煉自己啊。”總而言之，當上司對你追問不休時，他決不會承認自己不知道，反而會偽裝成一副意在鍛煉下屬的模樣，讓你對他感恩戴德。 實力型 面對無能的上司，下屬們往往很難袖手旁觀。拋開業務能力不談，這些無能上司之中不乏人品足以登上“我愿與之共事的上司”排行榜No. 1的好人，許多下屬樂意與之私交。在以結果為導向的組織中，眼看著上司因為能力不足忙得焦頭爛額，下屬們也會寄予同情。況且，做下屬的去指責上司無能多少也有些難以啟齒。焉知五年、十年后，自己會不會也面臨和今天的上司同樣的處境呢？ 可是，為什么我們仍然要說“無能”是上司必須堅決摒棄的不良因子呢？因為無能只會令自己自怨自艾。一旦出現問題，掩飾無能的言行就會變成向下屬轉嫁責任的行為。這是犧牲他人以掩蓋自己過失與無能的策略。在總是將自己的過失轉嫁給下屬的上司手下工作，下屬們容易采取防御性的工作態度，最終他們的工作干勁會因為上司的無能而逐漸消減。那么遇到這種情況，上司們該怎么辦呢？ 01：繪出大綱，摸準脈絡 成語“囊中之錐”是指把錐子放在口袋里，銳利的一端自然會穿透口袋伸出來。同樣，有真才實干的人即使不高調聲張，他的優秀也會自然而然地廣為人知。 所謂領導者，顧名思義就是前面提到的“帶領”之人，即必須做好領路人。領導者實力的第一要素當然就是指明道路。小到一份策劃書的整體脈絡，大到一個企業的業務方向，規模雖有大小之差，本質卻完全相同。也就是說，真正有能力的上司必須擁有全局視野，同時，他還能夠明確指出當前應該集中解決什么問題。憑真本事帶領團隊的上司有如下這些行為： 準確繪出大綱，指明問題的本質及解決方向； 不斷接受和學習新知識； 提出激發下屬學習意識的問題； 當好下屬的庇護傘； 出現問題時，首先考慮如何解決，而不是責備訓斥； 不急功近利，不沾沾自喜。 IT解決方案公司的金組長正在研究要提交給客戶公司的客戶管理系統改善方案。由于客戶規定的時間比較緊，項目負責人金經理在公司標準提案書的基礎上稍作修改就交來了，報告中的錯別字隨處可見。 金組長：我看了看提案，該有的內容似乎都有了。但有一個問題，對方公司為什么要更換現在的客戶管理系統呢？ 金經理：上次和客戶面談時也問過了，似乎沒有什么特別的理由。 金組長：什么問題都沒有就要換，這怎么可能？肯定有什么理由啊。 金經理：一般來說，更換IT系統的原因要么是覺得系統落伍了，要么就是嫌成本太高了。 金組長：我們現在的方案是從A到Z全部換過。這樣一來，成本必然會上升，萬一對方的要求是節約成本，那就不合適了。從對方公司的財政狀況看來，我認為他們也不是為了節約成本才要換的。 金經理：經您這么一說，好像的確如此。 金組長：你剛才說另一個常見原因是系統落伍，這話是不錯，可是目前的系統是什么時候投入使用的呢？ 金經理：聽說是兩年前開始使用的。 金組長：要說落伍，時間 也不怎么長啊。無論如何，我覺得不像是因為這些常見因素才要更換的。你先弄清楚客戶公司到底為什么要換系統。我想他們是不是為了提高客戶管理水平，？如果我的推測正確的話，我們交給對方的提案就不應該以現在這種從頭到尾更換的形式制作，而是對原來的系統加以更切實的保障。你再圍繞這個中心仔細思考一下。另外還要突出我們的提案不同于其他公司的內容。這一次我覺得就以客戶管理水平升級為重點吧。 像上面這種情況，如果遇上沒有真本事的領導，多半就要一邊研究報告一邊挑錯字了。越是無能的上司就越看不到全局，一味在細枝末節上糾纏不休。有些機靈的下屬一般會在報告里故意留下三四頁篇幅的錯別字，因為上司如果挑不到刺兒，討論是不會結束的。有實力的領導在對錯別字這種細節問題指指點點之前，會先設法抓住報告的中心思想，然后就像上面的金組長一樣，告訴下屬什么才是最重要的。諸如“無條件重新想過”此類毫無指向性的廢話他一句都不會說，相反他會把自己經過思考得出的結論明確地傳達給下屬，讓他們明白問題的核心。 02：別忙著教訓，先解決問題再說 無能的上司遭遇突發事件時，往往會先找到可以呵斥指責的對象。他們會立刻叫來犯了錯的下屬，沖他大叫大嚷：“怎么會搞成這樣？是哪里出了錯？”于是這個倒霉蛋下屬要么干脆來個啞巴吃黃連一聲不吭，要么就老老實實地回答上司的問題，解釋事情是怎么“搞成這樣”的，同時絞盡腦汁為自己開脫。然而這種回應方式往往令上司更加火冒三丈，因為上司沖口而出的“為什么”并非是真想弄清事情的原委，只不過是在怒火中燒、難以抑制之際劈頭蓋臉地發一頓脾氣罷了。耳聽著上司大呼小叫，下屬們往往暗中抱怨：“都已經是潑出去的水了，你還想要我怎么樣啊？” 與此相反，精明能干的上司會先考慮如何收拾殘局。當然，有時為了解決問題也需要知道事情的來龍去脈，但其目的決不是為了要追究責任。

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