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中層領(lǐng)導(dǎo)力-- 懷疑VS信任

發(fā)布人：admin     日期：2010-10-14

中層領(lǐng)導(dǎo)力（來自世界500強(qiáng)的中層內(nèi)訓(xùn)課） 懷疑VS信任 “監(jiān)工”上司制造愛搞小動作的下屬 懷疑就是“不信任對方”。要探討上司不信任下屬的話題，首先要談?wù)勈裁词切湃巍Ｐ湃尉褪恰跋嘈艑Ψ健保藗優(yōu)槭裁聪嘈艑Ψ侥兀抗芾韺W(xué)家克萊默和泰勒在《組織中的信任》一書中指出，信任的源泉有三： 首先是尋求交換平衡的“計(jì)算型信任”；其二是以能夠分享必需或重要知識信息的實(shí)力為基礎(chǔ)的“知識型信任”；最后一種是在興趣愛好等情感層面對彼此有好感時產(chǎn)生的“認(rèn)同基礎(chǔ)型信任”。 始于利害關(guān)系的計(jì)算型信任只要置于商業(yè)交易或締結(jié)和約的過程中就很容易理解。在商業(yè)交易中，如果己方給予了彼方一定利益，彼方就應(yīng)相應(yīng)地回報(bào)給己方同等程度的利益，當(dāng)雙方利益均等時，就產(chǎn)生信任。這時倘若任何一方預(yù)見到自己將會蒙受損失，就不會再繼續(xù)相信對方。這同“實(shí)力”亦或“好感”是兩碼事，純粹是商業(yè)交易關(guān)系。 第二種情況，人們會在對方“實(shí)力”不凡的前提下相信對方。假如每次向某個下屬布置工作后，他都處理得干凈利落，上司就會相信以后無論交給他什么工作（非常重要的工作），他都會以自己預(yù)期的水準(zhǔn)完成。這和體育比賽中擁有頂尖技術(shù)實(shí)力的選手在危機(jī)時刻發(fā)出決定性一擊的道理相同。因此，下屬具備的優(yōu)秀實(shí)力就成為承擔(dān)重任的理由。 最后一種是在長期的人際交往中自然形成的“心照不宣”的信任。“他都和我共事10多年了，總不會背后捅我一刀吧？”這種信任就是其中的典型。像這種情況，即使下屬沒什么實(shí)力，但上司往往出于覺得他“人品還不錯”、“就相信他一次”的心理，便對這位下屬給予了信任。 這三種信任中，無法斷言哪一種信任更好。因組織的情況和上司的特點(diǎn)而異。比如在對專業(yè)性要求極高的組織中，以實(shí)力為基礎(chǔ)的信任可能就非常重要。因?yàn)榉峙涔ぷ鲿r一旦感情用事，就可能導(dǎo)致上百億的損失，所以必須抑制這種傾向。相反在注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織中，就很難過于依賴員工的個人實(shí)力。此時培養(yǎng)上下級之間和同事之間的牢固感情和融洽關(guān)系比提高團(tuán)隊(duì)成績更重要。 懷疑型： 以自我肯定成功學(xué)聞名的諾曼?文森特?皮爾在他的《只要敢想你就行》一書中說：“相信自己能做到，你將無所不能。”對某個人的信任 亦即對方對自己的信任是自信心的原動力。只有這樣，人際交往中的相互信任才能成為散發(fā)正面能量、形成和維持更融洽關(guān)系的基礎(chǔ)。這也是許多管理學(xué)家在企業(yè)管理研究中都相當(dāng)關(guān)注相互信賴的重要性的原因 因?yàn)槠髽I(yè)間成功的合作關(guān)系、雙贏的勞資關(guān)系的根基都是信任。上司對下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)也不例外。 無論上司對下屬是何種信任，都能夠激發(fā)下屬的工作信心和熱情。培養(yǎng)信任關(guān)系需要花費(fèi)許多時間和精力，但也有一朝即毀的可能。倘若上司或下屬中的一方違反了重要條款，亦或陽奉陰違、兩面三刀，那么就很難期望彼此間的信任能夠繼續(xù)維持。 那么上下級之間信任關(guān)系破裂、不再互信的原因又是什么呢？原因固然很多，但多以先入為主的成見和錯誤認(rèn)識為主。由此引發(fā)的不信任關(guān)系極有可能發(fā)展成無意義的誤會和不必要的冷戰(zhàn)，很難輕易恢復(fù)。盡管下屬不信任上司的情況也時有發(fā)生，但這里我們只討論上司不信任下屬的情況。 01：四處巡察的上司 如果上司不信任下屬，下屬基本上就永無出頭之日。如果是上司出于信任委派的任務(wù)，下屬一定會興高采烈地去執(zhí)行，但如果是在上司懷疑的目光下接到的任務(wù)，下屬就會有一種“被監(jiān)視”、“不被上司認(rèn)可”的感覺，亦或“我是不是做錯了什么”的擔(dān)憂，從而無法集中精力工作。來回巡察監(jiān)視下屬的上司會嚴(yán)重影響到下屬的工作效率。工作上不僅如此，有的上司在情感上也不信任下屬。老是抱著“對他再好也沒用，到頭來還是會在背后罵我”這種心態(tài)。不信任下屬的上司行為如下： 無法爽快地委派任務(wù)，總要猶豫老半天； 即使委派了任務(wù)，也總是頻頻（一天一次、或早中晚各一次）檢查進(jìn)展情況； ? 為了檢驗(yàn)自己不在場時有沒有人說自己壞話而常常故意出現(xiàn)在下屬們聚會的地方； ? 時刻巡察下屬有無偷懶不工作。 上下級間的這種不信任關(guān)系長此以往地繼續(xù)下去，下屬將會對上司也不信任。他們心中會萌生逆反心理和懷疑感：“上司都不信任我，我又何必去信任上司？難道他真能對我說話算話？還不是需要的時候利用我，完事之后就把我一腳踹開？” 02：不相信下屬能力的上司 ? “只需做完那些就行了，反正不合我意 ” ? “即使是再小的事情，也要經(jīng)過我的許可才能做 ” ? “我要是不在一旁看著就不放心。” ? “那些非你能力所及，只做到這種程度就可以了。” 以上是不相信下屬“實(shí)力”的上司常說的話。只要是有一定工作經(jīng)歷的下屬，大概多少都聽到過一兩次。每當(dāng)下屬向上司請示想要加快工作進(jìn)度或者追加新任務(wù)時，滿腹疑慮的上司就會說這樣的話，甚至還叱責(zé)下屬沒事找事、制造麻煩。聽?wèi)T這種話的下屬很可能就會變成被動接受任務(wù)的員工，不再積極主動地找事做了。這也是為什么“別想著出風(fēng)頭，安安靜靜地把該干的干完就好，至少不會挨罵”這句話成為金玉良言的原因了。我們來聽聽在組織中不被信任的下屬們是如何說的： “所有人都看著上司的眼色行事。在上司正式下達(dá)指示之前，沒有人可以行動，也沒有人想去行動。大家都沒有自己去創(chuàng)造點(diǎn)什么的欲望，只是被動地接受上司的安排，以為和上司步調(diào)一致就能成功，安于依著上司定下來的套路工作。” “盡管上司們都嚷嚷著要下屬積極發(fā)表意見，但大多不過是嘴上說說罷了，實(shí)際決策全由上司來做。因?yàn)樗麄儾幌嘈畔聦俚囊庖娛菍Φ模Y(jié)果我們這些實(shí)際工作者完全喪失了主導(dǎo)權(quán)和決定權(quán)。反反復(fù)復(fù)總是這樣，后來我們就覺得： 反正決定是由上頭來做的，我自己要那么十全十美干嘛？ 往往敷衍了事就算了。” 上司認(rèn)為如果讓不夠?qū)I(yè)的下屬放手開展工作，一旦出現(xiàn)過失，責(zé)任全要擔(dān)在自己頭上，因此盡可能地希望下屬只完成自己布置的任務(wù)。如果下屬主動承擔(dān)了工作卻沒有辦好，他們就大加斥責(zé)：“自己分內(nèi)的事都做不好，還要管別人的閑事。”可是不要忘了，這句話一旦出口，就會成為澆滅下屬積極工作欲望的罪魁禍?zhǔn)住? 如果下屬的實(shí)力都比上司優(yōu)秀，那還要上司做什么？上司本就有責(zé)任培養(yǎng)下屬，如果只因不相信他們的實(shí)力就連工作都不敢交托，那還怎么培育人才呢？縱然下屬的實(shí)力稍顯不足，但只要在不足之中發(fā)現(xiàn)其潛力所在，他們的實(shí)力就會像滾雪球一般一天天增長，作為上司的你可千萬不要忘記自己這個本分。不放心也好，不滿意也罷，請你先充滿信心地對下屬說：“我相信你！”這才是最有效的方法。心理學(xué)中不是有“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言嗎？”哪怕只表揚(yáng)一句“做得好”，下屬的工作熱情也會提高。如果始終得不到上司的信任，那么就連其潛在的能力也會被抹殺。 信任型： 01：給下屬主導(dǎo)工作的機(jī)會 相信自己什么事情都能獨(dú)立完成的心理，說得好聽點(diǎn)是“自信”。這種自信會萌生“我要試一試”的愿望，是激起挑戰(zhàn)欲望的重要手段。但“過猶不及”，自信心如果太強(qiáng)，就極有可能變成自滿，繼而導(dǎo)致悖離實(shí)際的決策或有勇無謀的挑戰(zhàn)。所以上司與其陶醉于驕傲自滿、唯我獨(dú)尊，還不如定下一個“應(yīng)該重點(diǎn)處理哪些事”的目標(biāo)，然后主次分明地進(jìn)行管理。 美國富國銀行的CEO理查德?柯瓦希維奇曾說過：“我能做的事情不過是向股東和客戶演講、以及和員工們握手而已。”意思是說上司掌控一切和統(tǒng)領(lǐng)一切還不如重點(diǎn)指導(dǎo)某些核心工作更有成效。監(jiān)管過度的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制會剝奪下屬獨(dú)立制定計(jì)劃、主導(dǎo)工作的機(jī)會。記住，上司過多干預(yù)瑣碎事務(wù)的行為不但會增大下屬的壓力，還會妨礙他們通過工作來提高自己的學(xué)習(xí)能力。 因此，向下屬安排工作要以“信任”為前提。許多規(guī)定和慣例是為了運(yùn)作效率的提高以及管理的便利性制定的，上司在指揮工作時如果墨守成規(guī)、令下屬們束手束腳的話，他們就只能遵照上司的指示按部就班地執(zhí)行，從而無法自己開動腦筋工作。被譽(yù)為最佳客戶服務(wù)百貨公司的諾德斯特姆就采用了“最小化”的方法執(zhí)行各項(xiàng)營業(yè)規(guī)章制度，使得營業(yè)員服務(wù)顧客的水平顯著提高。他們堅(jiān)信如果固守繁冗而耗時的程序、事事請示領(lǐng)導(dǎo)的話，商場的營業(yè)員就無法為顧客提供快捷而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 前總裁詹姆斯?諾德斯特姆就曾說：“如果公司過分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，員工遇到問題就只能頻頻對顧客解釋 這不符合公司規(guī)定 。正因?yàn)榇宋也胚@樣不喜歡規(guī)則。”他經(jīng)營公司只有一個原則，那就是“如果事情與顧客有關(guān)，就按照你認(rèn)為最佳的解決方案去處理”。雖然這條簡單規(guī)定稍有不慎就可能導(dǎo)致權(quán)限濫用，但諾德斯特姆認(rèn)為這種風(fēng)險只不過是為達(dá)到“最佳服務(wù)”目的甘愿做出的小小犧牲而已。 “如果不信任員工、總是制定各式各樣的規(guī)章制度加以約束，就不要愚蠢地期待員工們會全心全意努力工作了。”管理學(xué)家湯姆?彼得斯的這句話值得我們反復(fù)琢磨。 02：別把下屬變成失敗者 “不是失敗，是在學(xué)習(xí)克服失敗的方法。”當(dāng)下屬辦事不利的時候，上司真該好好想想這句話。沒必要非把下屬都變成失敗者，只要他不重復(fù)同樣的錯誤就夠了。越是強(qiáng)調(diào)他的失敗，他就越容易逃避承擔(dān)風(fēng)險大的、富有挑戰(zhàn)性的工作。” 盯著失敗不放的上司一定要從根本上轉(zhuǎn)變自己的視角。當(dāng)下屬遭遇失敗，與其對之厲聲呵斥，不如換一種方式，讓他們從失敗中學(xué)習(xí)，鼓勵他們再接再厲。前不久，負(fù)責(zé)谷歌廣告系統(tǒng)的副董事長謝樂爾?桑德伯格就犯了一個錯誤，導(dǎo)致谷歌損失數(shù)百萬美元。當(dāng)她向董事長拉里?佩奇辭職時，沒想到佩奇卻高度評價她的挑戰(zhàn)精神，并對她說道：“我很高興你犯了這樣的錯誤，我希望我們的公司是一個不斷創(chuàng)新的公司，哪怕失敗了也要不斷地挑戰(zhàn)新事物。假如要求你們永遠(yuǎn)不犯錯誤，谷歌就會淪為一個保守的公司。”

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