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海爾的故事與文化理念

發布人：admin     日期：2012-08-10

企業文化理念的推行有多種方式，其中講故事是典型的一種。 海爾著名的“砸冰箱的故事”，對內不僅樹立了全員質量管理意識，對外還樹立了中國企業質量第一的形象，可謂是一箭雙雕。這個故事因為“首席執行官”這部電影，甚至漂洋過海遠赴他國，其實，在海爾內部講故事已經成為一種文化管理手段，并持續推行，幾十年不動搖。 海爾靠質量坐上了國產冰箱第一的“金交椅”以后，開始邁上多元化的發展道路。大規模的擴張與兼并靠什么？經過思索，海爾人認為靠文化。于是，一個“海爾文化激活‘休克魚’——用文化‘克隆’”海爾的故事流傳開來： 哲理的故事： 1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，后來由于經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作？如何發展？于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。” 其后，海爾副總裁柴永森奉命到紅星電器就任總經理。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，從現在做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。三個月之后，企業扭虧為盈，現在已經成為在全球具有競爭力的海爾洗衣機本部。1998年3月，海爾文化“激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例，張瑞敏親自去哈佛講這一課，此案例已在全球商學院使用。 故事的哲理： 海爾兼并紅星的整個過程體現了老子的一句話：“天下萬物生于有，有生于無。”這個“無”就是海爾文化。兼并只注重資金投入而沒有成功的企業文化的移植，是不能奏效的。作者：周雪梅

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