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淺析中國民企與現狀與發展的歷經階段

發布人：admin     日期：2011-07-19

我國民營企業的發展已經近已有二十多年了，由小到大，由弱到強，由少到多，一路上走過了無數坎坷。大浪淘沙，有的化蛹成蝶，發展壯大了，成為集團化企業，走出國門并面向世界,縱橫于國際市場。也有的經營不善，慘遭厄運，在發展中被淘汰，消弭在歷史的晨風中，只留下一點回憶,但據相關數據統計,中國民企的平均壽命只有三年半左右,由此可見,民企經營管理的缺陷遍地可見。 以沿海經營發達的地區為標本，我們很容易就發現企業的發展規律，找到企業發展中的困惑，即如何搞好經營管理。珠三角與長三角地區，是我國民營企業最密集的地區，而地處珠三角的東莞市也是我國民營企業發展最早的地區。然而，這里的民營企業老板也仍然為如何搞好經營管理而困惑。那么，這些困惑如何產生，又是如何成為民營企業發展過程中的隱形殺手呢？ 一、民營企業經營管理發展的四個階段 探討民營企業經營管理的發展，一定要注意到民營企業發展的四個階段。 一是資本積累經營管理模式階段； 二是家族經營管理模式階段； 三是職業經理人經營管理模式階段； 四是集團化經營管理模式階段； 這個發展過程是階梯式的，根據對不少地區企業發展的研究分析，發展規律和發展趨勢大同小異。但是，在發展過程中，這些發展階段往往成為不少企業的“終結者”。 其中，第二階段過渡到第三階段，第三階段過渡到第四階段是兩個最令企業困惑的發展時期。如果能盡快地轉變經營模式，闖過險關，就是勝利，就能夠揚帆遠行，進入穩定的發展階段；如果還固守傳統的經營模式，抱殘守缺，不知變通，那只有坐以待斃。 二、民營企業經營管理發展的四個不同階段的特征 1、資本積累經營管理模式階段。這個階段時期最突出的特征是：具有投機性。這是我國改革開放伊始制度不完善、法制不健全造成的客觀事實，也就是現在處于熱點和焦點的“民企原罪說”。例如：賣方市場，政策放開，企業改制等等，都給民營企業的發展創造了客觀條件。不管采取承包、租賃、收購等，或者是采取借錢、貸款、集資等合法的或非法的那種形式，在短時間內完成簡單的資本積累。這種簡單的資本積累通過市場的再擴大，就完成了第一階段的資本積累。這一階段的經營管理模式非常簡單：一是靠關系；二是靠及時地捕捉市場信息；三是靠靈活簡便的經營手段。 2、家族經營管理模式階段。這個階段時期最突出的特征是：企業老板就象皇上金口玉牙，經營管理沒有規則。突出表現為：一是有錢了，親戚、朋友、哥們、老同事，老戰友等等裙帶關系都聚到一起沾光借利；二是用自己的人聽話放心；三是抄襲來的規章制度掛在墻上，經營管理個人意志說了算；四是第一階段的經營管理痕跡仍然在延續。然而，這一階段的家族經營管理模式卻鞏固了企業的資本積累，企業開始面對市場，市場經濟也向企業提出了更高的要求。面對市場經濟的嚴格要求，民營企業必須提升自己，以適應市場經濟的要求。而引進管理，引進人才，彌補不足，完善自我，就成為民營企業的唯一選擇。 3、職業經理人經營管理模式階段。這個階段是比較漫長，進展順利的約3-5年完成，進展緩慢約10-8年完成，甚至還需要更長的時間。民營企業經營管理在這個階段時期大致要經過三個過程：一是引進管理，引進人才的過程。這一過程中最突出的特征是：民企老板及其家族成員與經理人在經營管理理念上矛盾的磨合過程。二是建立符合企業自己特點的企業架構、規章制度、企業文化、穩固市場的過程。這一過程中最突出的特征是：先進的經營管理體系與企業固有的經營管理痕跡間的沖突。三是提升企業文化，增強在市場的競爭力，擴大企業規模的過程。這一過程中最突出的特征是：民企的投資人——老板與經理人在經營管理的理念上再次矛盾的磨合過程。所以說在第三階段既經理經營管理模式階段時期的最突出的特征是：民企老板與經理人之間在企業經營管理理念上的矛盾。這個矛盾一直反映在整個階段之中,有的職業經理人由于與企業老總的經營思路與管理方式有所差異化,在試用期或一年內離職的,都是由于水土不服所造成的原因所在；另據相關數據分析,一般的企業內的職業經理人在企業的時間為二至三年,最終還是由企業老板模擬管理方式去運營管理,也將會導致企業做不大的原因所在。 4、集團化經營管理模式階段。這個階段時期最突出的特征是：企業的投資者與企業的經營管理者分離，也就是說經營權與所有權分離出來。是說企業的投資者是以董事會的形式決策企業的發展方向，做出原則上的重大決議，而不再參與企業日常的經營管理。而經理人則要按照董事會的決議，獨立的承擔起企業經營管理的重擔。其主要矛盾是：企業規章制度適用性的完善和企業文化的再次確立和提升，這類企業在民企當中所占的比例在百分之十以下，也就是中國民企走出去的企業，重視企業戰略規劃與員工職業生涯發展與規劃的企業。 三、困擾民營企業經營管理發展的兩個關鍵期間 筆者認為：困擾民營企業發展和使民企老板困惑的兩個期間是：第二階段向第三階段過度期間和第三階段向第四階段過度期間。 筆者在溫州民企任職與做咨詢的期間，結交了一些民營企業的老板和高層管理人員，經歷和了解了一些民營企業的現狀和過去。現在大多數的民營企業是處在第二階段向第三階段過度期間，就是企業由家族式經營管理模式向經理經營管理模式過度時期。有一部分民營企業是處在第三階段期間，也有一部分民營企業是處在第三階段向第四階段過度期間，就是經理經營管理模式階段向集團化經營管理模式階段過度期間。這兩個期間已經成為了民營企業發展過程中的兩個門檻。跨過這兩道門檻，就是進步，否則就是長不大或走向毀滅的原因所致。 在第一期間里，就是民營企業是處在第二階段向第三階段過度期間，即企業由家族式經營管理模式向經理經營管理模式過度期間。民企的老板的管理能力，管理水平已經不能適應日新月異的市場要求，那么，最合適的選擇就是聘請經理人參與到企業的經營管理中。但是，一種新的經營模式，經營理念，必將與原有的思維形成矛盾和沖突，民企老板與職業經理人就在經營管理理念差異的矛盾中合作，共同經營管理企業。我們可以看到，民企老板與經理人的關系是十分微妙的。我們不可能用理論界言出的那些普遍性的倫理來解釋民企老板與經理人的這種十分微妙的關系。因為，某個民營企業除了具有民企普遍性的特點之外，還存在著自己獨有的特殊點。這個特殊的特點，就是這個民營企業從簡單的資本積累到實施家族式經營管理過程中長期無意識形成的一種根深蒂固、影響深遠的習慣性的企業文化。民企就在這種具有特殊特點的企業文化驅使下法發展，老板的企業經營管理理念就決定了經理人在企業的操作范圍和程度。如果雙方各自堅持自己的理念，那么爭執和沖突必將影響企業的正常發展，損失的必定是企業，是老板。 要想順利的度過在第二階段向第三階段過度期間，民企老板要有發展企業的強烈意識。一是多學習，提高素質；二是要快速轉變以適應市場經濟的經營管理理念；三是要克服急躁情緒。經理人應做好協調溝通工作，利用一切機會把自己的經營管理理念有系統、有層次、有步驟、有方法的講述出來，使企業老板理解認同，并給予支持，從而促進企業健康發展。 在第二期間里，就是民營企業是處在第三階段向第四階段過度期間。即經理經營管理模式階段向集團化經營管理模式階段過度期間。這時企業的資產規模大了，資本運作也逐漸開始。民企進入了第二個創業期。突出的矛盾特征是：一是這時的企業資本積累經營管理模式階段和家族經營管理模式階段的痕跡將再次顯現作怪；二是企業內長期隱存的各種矛盾也集中的爆發出來；三是企業權利將出現再次重新分配。這期間的經理人將處在極其困難的地位，把握好在企業的生存是首要的。 要解決民企在這個時期里這些極其激烈復雜的各種矛盾，單靠企業自身的力量是很難的，必須借助外力。筆者認為：引進資本，重組股份，才是平息化解這些復雜矛盾的最好方案。也為建立集團化企業的經營管理，實施企業投資者與經理人經營管理的分離，由經理人獨立承擔企業的經營管理模式奠定堅實了基礎。 四、民營企業經營管理的發展必須走自己發展的空間和特色 （1）促使民營企業經營管理發展的動力 １、低檔次的崛起 也將決定我國民營企業經營管理的發展必須走自己發展的空間和特色。我國民營企業經營管理的的崛起是在三落后一沒有（既設備落后、技術落后、管理落后、沒有資金）的貧困基礎上靠政策、靠不斷學習、靠堅韌的毅力發展起來的。我們已經走出了具有自己特色的民營企業經營管理之路，必將堅定不移的前進。 ２、文化的差異將決定民營企業經營管理的發展必須走自己發展的空間和特色。這就決定了的民營企業自己的經營管理的特色。傳統的文化習俗將一直十分微妙的影響著我們民營企業經營管理。正是基于這一點，民營企業經營管理發展的未來趨勢就必然有自己的發展特色。 ３、現代市場經濟要求 決定著民營企業經營管理的發展必須走自己發展的空間和特色。一是市場需求巨大。我國是發展中國家，有十幾億人口，市場需求巨大。二是市場的激烈競爭。我們必須看到，一些已經做大做強的民營企業老板們，在創辦企業初期確實是為了賺錢。可是在企業強大了之后，他們手中的錢有幾十億、上百億，幾代子孫都享受不完，他們個人不再需要錢了。可是，他們還是把大量的資金投入到企業之中，不斷的擴大再生產，尤其在科技研發的投入是巨大的。為什么？他們是為了事業，是為了讓企業必須拿出最好、最先進的產品供給市場，供給人類的需求，奉獻社會。所以，企業在發展的意義、層次和水平上已不僅僅是個人謀利的工具，更多的擔負起了社會責任和使命。 ４、有限的資源 也要求并決定著民營企業經營管理的發展必須走自己發展的空間和特色。有限的資源（包括有型的和無型的）歷來制約著民營企業的發展。能否作到合理的分配資源，綜合利用資源或資源共享，應是民營企業經營管理發展中重要解決的課題。 ５、產品在市場上有限的生命期 也決定著我國民營企業經營管理的發展必須走自己發展的空間和特色。諸如：產品的更新換代；設備的老化更新；技術的革新；工藝的提升變化；市場需求的變化；新科技的誕生；人力資源和經營管理水平的制約以及資金運轉周期等等等等因素。這些不特定的變數是民營企業時刻密切關注把握的。 （2）民營企業經營管理發展的未來趨勢假說 鑒于筆者所見過的民營企業大多是處在第三階段，而且又都是產品比較單一的中小型企業這一現狀。如何提高這些中小型民營企業的生存空間，增強在國際市場上的競爭力，把企業作大作強的課題，就明確擺在了中小民企老板們和經濟理論界學者面前的又一重大課題。 筆者個人認為：中小民營企業經營管理的發展必然向聯合體的空間和特色方向發展的假說。供討論之。 1、實現行業內的企業經濟聯合體。現在我們已經有了行業協會，這是很好的基礎。能否在這一基礎上進一步的加強合作，創辦具有市場競爭實力的企業聯合體。可以有效的提升本行業在國際市場上的競爭能力，創出行業品牌。 2、實現地區內的企業經濟聯合體。我國現在的經濟體制就是一個好的基礎條件。地區內相關聯的企業聯盟，充分合理利用地區的有利資源，可以有效的提升地區經濟在市場上的競爭能力，創出地區品牌。 3、實現跨地區或者跨行業的企業經濟聯合體。充分地利用國際化的資源條件，創辦產品多元化、體系化的經濟聯合體。 無論創辦各種類型的企業經濟聯合體，都可以選擇：一是實現緊密型聯合的經濟實體，實行企業重組股份制的集團化企業。二是實現松散型的合作式經濟實體，實行有效的市場競爭機制體系。 這些各種形式的企業經濟聯合體的建立，必然給民營企業的經營管理者們帶來如何進行經營管理的新課題。所以，提升經營管理者的理論水平和積累實踐經驗就成為民營企業經營管理發展的重中之重。 綜上所述，筆者只是詮釋了民營企業經營管理發展的過去和現在，而未來發展的空間是十分廣闊的。 2009-06-22晚

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