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淺談家族式企業可持續發展的治理模式

發布人：admin     日期：2011-07-19

族企業是私營企業中的主要組成形式，家族企業也同其他企業一樣，面臨著新的國內經濟政策環境和全球化的國際競爭環境。 從國內環境看，上個世紀80－90年代，家族企業的成長有兩個基本的前提條件：一是政策環境，即改革開放，農村家庭經濟成長和商品經濟的發展及管制政策的放松；二是經濟環境，即短缺經濟，國有企業和集體企業提供的產品滿足不了日益增長的市場需求。前者使我國家族企業從誕生之日起就小心翼翼，注重政策環境的變化和市場機會，尋求產權保護；后者則造就其粗放式經營和傳統的管理方式。現階段，這兩個前提均發生了重大變化。從政策環境看，向“制度經濟”的轉變為家族企業提供了巨大的發展空間。從經濟環境看，我們已告別了“短缺經濟”，家族企業又稱“古典企業”是企業組織形式中最古老的一種。但并不能說明它已經過時，相反，不管是世界五百強企業或者說中國百強企業都是從家族式管理發家的。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業中占有75％至85％左右。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰并存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50％在本企業做管理工作，已成年子女近20％在本企業做管理工作，約15％負責購銷。在所有管理人員中，25％由投資者擔任，15％由企業主或投資者的親屬擔任，30％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老板〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。 一、 家族企業治理模式的弊端 家族企業又稱“古典企業”是企業組織形式中最古老的一種。但并不能說明它已經過時，相反，家族企業現在盡管家族式管理在特定的企業發展階段有其合理性，但是隨著企業規模的擴大，市場競爭的加劇，技術進步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益顯現，成為家族企業進一步發展的障礙。具體表現為： 其一、家族式集權管理模式降低了決策的科學性。隨著企業規模的擴大，管理范圍越來越寬，單單依靠個人力量或家族成員來監督，困難越來越大。此時無論是從技術、產品，還是從市場、融資等方面，均超出了管理者本人或家族成員所擁有的經驗積淀和知識準備，其結果是企業主的決策往往脫離實際，以致造成企業經營效率的重大損失。 其二、任人唯親不唯賢，阻礙了優秀人才的才能施展與進入。由于社會欺詐現象的存在，法制、信用體系及市場秩序的不健全，作為家族企業的掌門人非常敏感。他們對外人，能人總有戒備之心理，考慮自家企業的安全，甚至比發展還重要。因此家族企業經常錄用家族成員或親朋擔任高、中層管理者，導致任人唯親，用人唯親。一方面會使管理混亂，原有的規章制度流于形式；另一方面又會使一些同家族沒有關系但有才能的人，對企業失去信心，紛紛離去，使企業面臨人才危機，阻礙了企業的發展。 其三、最重要的是企業有了相當積累之后，家族成員之間利益矛盾日益加深，利益誘惑增大，謀取屬于自己所有資產的沖動會逐漸超過對企業法人資產的關心。特別是事先企業產權在自然人之間未加嚴格界定的條件下，摩擦將會更大。隨著企業內部利益矛盾的凸現，原有那種親情、人情、鄉情等變得脆弱和不堪一擊，家族成員反目為仇，四分五裂。“中國人容易共患難，卻不能共富貴”。一旦企業發展壯大，原來的人際關系網路不足以處理企業管理的各種復雜關系。尤其是如何決策，如何分享企業發展成果的沖突，隨之接踵而來。很多家族企業在最關鍵的時候卻是一種欲舉無力，欲罷不能的境地，最終走向衰落。 大量案例表明：家族式管理會帶來的負面效應主要體現在兩點：一是企業的萎縮，二是企業的分化。家族規則有利于創業，不利于發展。 二、完善家族企業治理結構是家族企業持續發展的重要途徑 目前，家族企業普遍存在著家族化的治理結構和管理方式。隨著企業的發展，外部市場經濟條件和社會生活等方面的變化，其不適應性越來越明顯。家族企業要走向公司制，建立現代企業制度，還必須在明晰產權的前提下，擺脫家族式管理模式，進行企業內部治理結構和管理制度的創新。 企業治理結構，是當前企業理論研究中的核心問題，也是近些年來西方理論界爭論的一個熱門話題。一般可以把企業治理結構界定為一整套制度安排，這些安排決定了企業的目標、行為，以及在企業眾多的利益相關者當中，由誰來控制企業，怎樣控制企業，風險和收益如何在不同主體之間分配等。企業治理結構的本質，是一個關于企業所有權的契約，企業所有權包括企業控制權和剩余索取權已成為企業治理結構的客體。 家族治理模式是指企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置的一種治理模式。在這種模式下，企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經營管理權由家族成員把持，企業決策程式按家族程式進行。主要投資者直接參與企業的經營管理，掌握企業決策權、經營管理權等。一般說來，集權管理具有摩擦少、效率高，對捕捉到的各種市場信息反應快等優點，這在企業創業之初或許是合適且是必要的。但當企業經營規模進一步擴大，企業的發展走出所有者直接控制的范圍，或企業產權主體變為多元時，企業所有者直接經營管理企業就難以達到有效。此時，聘請外部的專業經營管理人員對企業進行管理和運作，實行所有權與經營權的分離已成大勢所趨。這是許多成功企業的發展經驗，也是家族企業實現可持續發展的必由之路。 三、阻礙家族企業可持續發展的治理原因分析 1、“位置觀”的存在，致使家族成員難以讓出管理“權力” 根據現代企業制度的框架和管理結構，把管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，對企業的監督由守法化轉為市場化。實現“經理革命”，將是一個痛苦而又困難的過程。所謂困難，是由于這是對企業管理權力的重新配置，要讓部分企業初創時期的“功臣”讓出自己的權力，交由專業人土進行管理，本能地會產生抵觸，從而增加權利轉移的成本和風險。所謂痛苦，不僅僅是指一般家族成員失去在企業管理權網路中的位置，而產生的痛苦，更主要是企業的核心人物能否超越自我，自覺地從企業發展的需要出發，合理地確定自己的位置，自覺地將管理企業的權力交給更能勝任者去掌握。戰勝家庭、家族的親情遠比戰勝一般人際關系中的人情困難，而戰勝自我又遠比戰勝親情艱辛。 2、約束機制的不完善，導致對代理人的信任危機 在市場經濟體制正在形成的過渡時期，社會道德約束較為軟弱，個人資訊情況無從獲取，在家族企業產權保護不夠完全的情況下，作為代理人的經理和所有者的目標函數通常是不相同的，存在著利益上不一致和資訊的非對稱性，必然導致委托人對代理人監督成本增加。在我國現階段，這種監督成本會特別昂貴。因為委托人〔所有人〕與代理人〔經理人〕既沒有血緣、親緣關系的維系，又沒有與代理人相匹配的專業能力；既沒有共同一致性的利益目標，又沒有完整的仁義君子上的志同道合，監督成本自然很高。約束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委托－－代理制失去了現實的實行依據。 3、“經理市場”的不成熟，難以有效地選擇代理人 中國市場經濟發育的歷史階段性，使得中國的人才市場，特別是經理市場極不完備，極具發展中的不統一、不規范、不成熟的特征。這就使得只能通過市場尋找代理人的家族企業缺乏有效的選擇機制。這種經理市場的不完備和無序，給家族企業尋找代理人至少造成兩方面的困難：一是缺少市場渠道，多數情況下經親朋好友的推薦，缺乏選擇比較的社會性、程式性、難以保證代理人的適宜性，二是缺乏競爭性的統一經理市場，經理人可以逃避市場監督和市場處置，這無疑給家族企業選擇代理人的有效性和可監督性帶來極大的困難。 4、深刻的社會文化影響，給“委托－－代理”制埋下道德風險 第一，中國傳統中的人際交往可以用“關系式”概括，人與人之間主要靠情感維系，愛面子、講情面。在社會活動中，中國人優先考慮，“仁慈、人道、友情”，其次才是“習慣、傳統、理性思考”，最后才是“規則和法律”。所以，人們普遍不愿意受雇于人，而更多愿意自己做老板，“自己能干何必給別人打工”的情緒成為潮流。 第二、由于種種歷史和現實、制度和道德上的原因，道德投機現象較為普遍，一些代理人不僅缺乏敬業精神，而且缺乏權利與責任對等的觀念，對“免費搭乘”情有獨鐘。因而在經理人之間，道德投機成為時尚。這種狀態反應在企業委托－－代理制上，自然是引發人的貪婪和不負責任的“放縱”，為有序的代理制度埋下了深刻的道德風險。 第三、受儒家文化的影響，有些家族企業寧肯高負債，也不出讓股權，寧肯管理效率低，也不聘請外人進入，寧肯放棄市場選擇人才的諸多機會，也要努力培養自己的子女接班等等。這些文化上的因素都成為制約中國家族企業采取委托－－代理，實現專業化管理的條件。 深刻的文化傳統，殘酷的現實、高昂的成本、巨大的風險等等，已成為阻礙中國家族企業實行委托－－代理的障礙。當然，要克服這一障礙需要一個漫長的漸進過程。 第四、構建家族企業可持續發展的治理模式 隨著家族企業的發展，家族企業的治理模式也在不斷發展著。對家族企業來說，所有權與經營權是否分離并不重要，重要的是保證家族企業高效率的運行。現代企業理論認為，出資者利潤最大化是企業最重要的目標，作為出資者的股東是企業的所有者，擁有企業所有權而成為委托人，經理人員只是其代理人，這樣難免存在著經理人追求自身利益而損害委托人利益的代理問題。因而“如何在不改姓的前提下實現發展？”這才是家族企業關注的核心問題，也是家族企業有效推行委托－－代理制的難點所在，為此： 1、完善企業內部的組織機構及其運行機制 家族企業公司化管理是指產權是家族成員的，而管理是建立公司治理結構，實行公司化管理。公司制家族企業要依法建立股東會、董事會、監事會和經理班子，使其權力結構、決策機制、監督機構和執行機構既互相獨立、職責分明、各司其責，又相互協調、形成合力。這四種機構的權責和工作方法工作程式要界定清楚，其中關鍵是要明確和董事會作為企業決策中心的職能。董事會成員可以在知識上、智慧上和資訊上實現互補，提高決策的質量，使決策更具有權威性。同時董事會的組成、運行要嚴格按照公司章程規范運作。經理班子作為執行機構，全面負責企業生產經營活動，并對董事會負責。這樣可以避免企業主個人獨斷專行，也可以擺脫家族成員的干擾。 2、健全企業的激勵約束機制 現代公司企業高層經理人員的報酬激勵是多元化的。通常包括固定收入〔工資〕、風險收入〔獎金、股票等〕、遠期收入〔股票、期權〕等。工資或薪水是預先確定的，并在一定時期內保持不變。獎金通常由董事會根據企業家的短期業績來確定。這些都是對職業經理的短期激勵，有利于激勵經理人員提高企業經營業績，但容易導致短期行為。長期激勵主要是通過股票贈予與期股制和期權制等形式讓經理人員持有公司的股票，以一種產權制度的安排把所有者和經營者的利益“捆綁”起來，以激勵經營者提高企業資產經營效益和資產質量，從而減少代理人的道德風險。目前，我國家族企業要逐漸建立并完善這種多元化的報酬激勵機制，作為構造現代企業制度的一項重要措施。 3、加強文化建設，彌和價值理念差異 制度和法律再完善，也有失效的時候。在我國積極倡導以德治國的今天，加強家族企業的文化建設顯得尤為重要。因為，在資訊不完全的情況下，經理人對企業的損害是暗中進行的，法律、制度此時就顯得蒼白無力。但企業文化的力量可以使經理人自動修正侵害企業的行為。當職業經理人與企業抱有共同價值信仰時，不僅可以大大降低監督成本，而且可以通過文化的滲透力鞏固家族的控制力，確保家族企業的持續發展。 4、更新用人觀念，正確處理企業與員工的關系 人是企業成敗的因素之一。家族企業必須擺脫“任人唯親”，血緣、地緣關系的束縛，代之以“任人唯賢”的新觀念。大膽引進德才兼備的優秀人才，并給予發揮才干的寬松環境。在企業與員工的關系上，要視員工為社會人而非純粹經濟人，變單純的雇用關系為親切的合作伙伴關系，給員工予信任與尊重。因而，家族企業應建立合理的薪酬體系和公平的績效評估制度，使員工在獲得物質報酬的同時，業務水平也得到相應提高，使員工與企業組成一個非血緣關系的命運共同體，這將是推動家族企業前進的無形動力。 5、按照現代企業制度要求，進行產權結構調整 家族企業應按照現代企業制度的要求進行產權結構的調整，由產權單一的獨資企業向產權主體多元化的股份制企業轉變。要敢于給外人股份，積極吸引外部資本進入企業，家族成員之間也可以實行產權多元化。一方面分散企業的經營風險，為企業進一步發展提供更多的資金保證；另一方面，可以從根本上改變“一家一戶”“家族化”的企業治理結構。 6、進行管理思想的創新 思想為行為之先導。成功企業一個重要經驗在于思想觀念的創新。沒有新思想、新觀念，也就沒有企業的管理創新。而我國家族企業的管理基本停留在傳統的經驗或管理階段，缺乏新的管理知識和新的管理思想，已經成為家族企業走向現代企業制度的嚴重障礙。在知識經濟時代，知識成為企業經營活動中最重要的資源，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業創新，使得人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得突出和重要。這就要求家族企業樹立“以人為本”的觀念，建立起每一個員工都有施展才華的激勵機制，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，激發員工的工作熱情、想象力、創造力、增強員工對企業的認同感，從而提高企業的管理效益。

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