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故事推動世界銀行改革

　　該書的主人公是一只名叫戴安娜的松鼠，她是松鼠公司的CEO。戴安娜從酒館老板那里學會了編故事和講故事的本領，于是組織公司主管在公司內部大講特講各自的故事，調動員工積極性，激發企業團隊精神，共享最新信息，從而成功地使松鼠公司從傳統的松果埋藏企業轉型為松果儲存企業。

　　在從事企業管理咨詢之前，丹寧曾任世界銀行知識管理項目部主任。當時，他致力于把世行變成一個知識分享的組織，為此，他運用幻燈、圖表、書面報告等手段，試圖讓世行官員接受他的觀念，但這一切努力都無濟于事。后來，丹寧想到了講故事的辦法。1995年6月，丹寧向世行官員講了這樣一個故事：贊比亞卡馬那市的一位醫生苦于找不到治療瘧疾的方案，最后登錄美國亞特蘭大疾病控制中心的網站，在很短的時間內獲得了想要的全部信息。世行官員聽完這個故事，很快就匯集起來討論知識管理事務，并向行長提交了報告。1996年8月，世行行長在年度會議上宣布，要把世行變革成一個知識分享的組織。

　　基于自己的親身經歷，丹寧極力推崇領導者通過講故事來提高領導力，促進企業改革。在《松鼠公司》中，丹寧強調的一點就是，能夠在正確的時間講述正確的故事，將成為在新世紀應對挑戰和獲得成功的重要領導技能。

向好萊塢學習講故事

　　如今，丹寧的觀點已被美國企業主管普遍接受。高級管理人員對MBA（工商管理碩士）的熱情在減退，對學習如何講述故事卻興趣盎然。

　　為使管理人員掌握繪聲繪色講故事的技巧，IBM管理開發部專門請來在好萊塢有15年劇本寫作和故事編輯經驗的劇作家擔任顧問，向管理人員介紹好萊塢的故事經驗：運用情節與角色來制造沖突。耐克公司在多年前就設立了正式的“講故事”計劃：每個新員工要聽一小時的公司故事。如今，聽故事仍然是新員工受訓的頭等大事，因此耐克的教育總管通常被稱為“首席故事官”。

　　越來越多的企業還在專家幫助下開發有利于企業的故事。這些企業故事不僅能夠講述公司的歷史，增強員工對公司的認同感，同時也告訴員工只要努力付出就會有回報。

　　惠普公司在創建50周年之際，聘請專家在公司上下收集了100多個企業故事，其中“惠利特與門”流傳最廣。惠利特是惠普公司的創辦人之一，一天他發現通往儲藏室的門被鎖上了，于是惠利特把鎖撬開，在門上留下了一張便條，上面寫著“此門永遠不再上鎖”。這個故事告訴所有惠普人：惠普是重視互信的企業。

　　在IBM最常聽到的是這樣一個故事：門衛露西的任務是檢查人們在進入安全區時是否佩戴了身份標識。一天，董事長沃森違反了這條規定而被露西攔在安全區外，沃森的陪同人員表示不滿，但沃森卻取來了應該佩戴的標識。這個故事的精彩之處不僅在于刻畫了一個極具戲劇沖突的畫面，更在于傳播了一條重要信息：即使是董事長也必須遵守企業規章。

企業主管講故事有講究

　　與趾高氣揚地發號施令相比，講故事的方式是最生動和最有說服力的。可口可樂的老總郭思達就風趣地提醒員工，人體每天需要64盎司液體，而可口可樂只提供了2盎司，言下之意就是可口可樂的市場潛力仍然很大。《領導發動機》的作者迪奇指出，領導實際上就是帶領變革，將大家從現在帶向所期望的未來。故事有角色、有情節、有人情味，是領導者描述未來、解釋環境快速變化的好工具。一個能夠涵蓋重點事實的故事，其影響力往往會超過一疊厚厚的統計數據。

　　有些領導總是習慣于用第一點、第二點的方式來講述未來趨勢。這種方式看似條理清晰，對聽眾來說卻是平淡無味，基本上是左耳進右耳出。因此，作為企業領導人，在提高管理能力的同時，也應該學會講故事的本領。

　　當然，企業主管講故事是有講究的。著名企業管理專家諾爾迪奇歸納出企業領導常用的三種故事類型：第一類故事是“我是誰”，即講述自己感人的經歷和成功的經驗，用個人的故事來打動人心，調動員工的積極性；第二類故事是“我們是誰”，即在應對時代變遷過程中激發團隊協作精神，促使全體員工心往一處想，勁往一處使；第三類故事是“我們向何處去”，即描述、解釋企業在未來要做些什么以及企業要怎樣走向未來。這類故事勾畫現實和理想的差距，激發公司員工行動起來實現理想的熱情。