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美國，德國，日本，中國管理的差異

發布人：admin     日期：2015-12-20

美國，德國，日本，中國管理的差異每個國家由于歷史的原因不同，發展不同，在管理上會有很大的差異。 美國管理模式：激勵（以個人為主導）＋實用性績效　 　第一個實現經濟趕超的國家當屬美國，大約在1880年的時候，美國在世界工業生產中所占的比重第一次超過英國，從而成為世界最重要的工業生產國家。美國不僅沒有大規模向外輸出商品，反而還在大規模地接受來之于世界各地的移民、特別是來之于歐洲的移民。 　　由于美國人的多樣性，就形成了他的管理模式：激勵（以個人為主導）＋實用性績效 　　因為美國是個移民國家，美國社會崇尚個人主義，所以在企業里面也是崇尚個人主義------企業強烈的個人奮斗精神+管理創新。 　　在美國人心目中，“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的約翰?D洛克菲勒、 汽車大王亨利?福特一世以及微軟公司創始人比爾?蓋茨等人都是家喻戶曉的，美國式的個人主義，引發了企業管理文化中注重實用和務實的精神氣質。任何一項發明或發現是否被企業接受，關鍵在于它能否在現實中加以應用，能否在社會生活中產生效用。 　　所以在美國就產生了在家里面就可以上班，美國企業管理看中的個人給企業創造的價值，說白了也就是：不管你用什么方法，我企業不管你，只要你能夠完成你的職責就OK了。也就是我們說的美國管理的第二條： 　　美國社會文化中的個人主義和務實精神反映了美國人的文化價值取向，這種價值取向反映在企業管理中，形成了美國企業管理文化的實用主義特點。 　　下面就說說大家都知道比爾?蓋茨的微軟，微軟(中國)有限公司的總裁高群耀博士在企業家世紀論壇上說過：網絡創造了一個創新的模式。在這些摸不著看不見的東西，如何去管理，產生的價值如何估量，產生這樣的價值的人的業績如何考核？技術創新很重要，管理創新更致命。說明創新在美國企業里面重要性，而創新是和個人奮斗又是分不開的。那么創新結果是怎么評價的呢，那我看市場的反應，美國人的性格決定了企業創新要注重實用性。 　　所以說不管，美國管理不管是個人英雄主義還是績效注重實用，其實也都說明了一點美國企業用 “松散”個人主義管理其實是對員工一種很好的激勵，而績效考核特別注重實用性。 　　繼美國之后在經濟上實現趕超的是德國。到了1913年，德國在世界工業生產中所占的比重第一次超過英國而成為世界第二大工業生產國。與美國不同，德國的崛起曾經給世界帶來了巨大的不幸。 　　德國企業管理模式是：核心技術＋嚴謹質量 　 　先從德國人的性格說起，筆者的同事出差去德國，回來是這樣和我說的：德國人講求踏實，萬事都從誠實可靠著眼，拿他們的房屋建筑為例，雖然在式樣上并不美觀，但樸實無華，整齊大方。每一種材料，如玻璃、鎖、鉸鏈、搭鈕、開關、燈罩、窗簾、衣架等等，縱然是極微末的，也都堅牢穩固，毫不馬虎。他們寧可失之笨重，極不愿敷衍潦草。德國的公園、車站以及其他公共場所用以裝飾的銅像，多半是獅子、馬和肌肉結實的男人，很少用女性作宣傳的。這都是德國民族性格的寫照。 　 　　嚴謹的質量： 　　其實可以看出德國人把民族的文化轉嫁到企業管理上面來，德國企業管理，員工的工作態度是非常嚴謹的，在國際市場上,德國制造和德國標準通常代表著高品質,是消費者可以完全信賴的。在這方面,就連一向以高品質取勝的日本人都不得不甘拜下風。 　　德國企業非常重視產品質量，強烈的質量意識已成為企業文化的核心內容，深深植根于廣大員工心目之中。大眾公司在職工中樹立了嚴格的質量意識，強調對職工進行職業道德熏陶，在企業中樹立精益求精的質量理念。西門子公司以“以新取勝，以質取勝”為理念，使西門子立于不敗之地。就注重產品質量而言，他們認為高質量意識與員工的高素質是分不開的，十分注意培養具有專門技能和知識的職工隊伍，千方百計提高員工的質量意識。就拿西門子來說，他們有自己培訓學校，據筆者所知蘇州西門子是每年會選擇5個人去德國培訓，培訓期是2年，培訓回來發相當于中國大專文憑證書，費用是全是公司出，回來以后工資升50%，在公司服務8年才可以離開。培訓回來也就是德國技師。 　　德國的技術： 　　德國特有的技師制度。其實德國的技術對我國嚴重缺少專業技術人員的國家，我認為是非常有必要的，與其花這么大的錢去培訓出來什么也不會的大學生，不如大力推廣技師知道。德國的技術具體體現在研究開發上,就是集中優勢力量,深入研究有限領域,從而產生非凡的獨創性和獨特性。技師制度和研究開發中的獨創性是德國企業通常采用的兩種方法,這也是德國經濟持久強大的根本原因之一。 　　日本與德國經歷相當。但是，日本真正的趕超與崛起是在上個世紀的70年代。1971年，日本工業生產在世界工業生產中所占的比重為5%，首次超過英國與法國。 　日本人企業管理模式是：日本人的團隊＋培訓 　　因為筆者在日資企業做過幾年，對日資企業的管理模式相對來說比較了解： 　　日本的團隊精神： 　　在日本雖說目前來說，企業已經改變以前那種終身制度，但是日本人一般的話，都會在企業做完終身的，這是他們企業文化所致。日本企業是以整體取勝，他們能夠在較短的時間內將企業的整體帶入了組織發展的第二階段，企業組織進入了一種整體默契配合的階段，在整個企業中形成了一種員工之間無意識的默契配合，從而使整個組織的效率最高。也可以這么說日本人不一定比我們中國人優秀，做事情也沒有中國人靈活，但是他絕對是團隊合作的魔幻組合。 　　日本的全面質量管理，就是讓每個員工都參與到企業的各方面活動中，參與到所有企業工作環節的改進和提高之中，通過這種方式，讓每個員工都加入到組織中來，形成一種整體的配合和協作！日本的企業非常講究整體，不突出個人的作用。他們講求團隊與組織整體的成功，講究為了組織整體而犧牲個體，這既是日本社會的風氣，也是日本企業的最核心的企業文化。正是這種對組織整體的認同，使日本企業在戰后能夠快速崛起和成功。 　　日資企業的培訓制度 　　在日資企業做過的朋友，大概都知道這一點，在日本企業里面，你一進去（當然是級別相當于工程師級別）都會有出國的培訓機會，一般在他們企業一到公司，就會和你簽訂3年合同，下面我還是說個實例給大家： 　　日本島津儀器，在中國有工廠，他們對員工是這樣的： 　　1）重視員工培訓 一般在面試的時候不看重個人的具體技能，而是強調基本素質。進企業后一般會和你簽訂3年合同，在第二年的時候給據你各個的表現，一般會送到日本培訓，一般以2-5周，這就給員工一個發展的機會，這也是留住員工的重要一點。 　　日本公司一般還會從學校里面直接進實習的學生，日本企業非常注重與學校的合作。在不同學校之間，企業認為好學校的學生比較好，更加愿意優先錄用。他對學生的綜合素質要求也比較高。 　　2）注重內部提拔 　　在日本企業里面，一般當有一個新的工作崗位的時候，會盡量培訓已有的員工，通過內部調節來滿足需要。 　　在日本企業中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業內部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關系，都是很難開展工作的。這一點我估計在日企企業呆過的人應該是深有體會。 　　中國人做事情的靈活可以說是在世界都是出名的，說一個不太好的笑話：在俄羅斯一般開車超速等會被罰款相當于中國人民幣200元，當中國很多人到俄羅斯做生意，有一次中國人開的車子因為超速被俄羅斯交警示意停下來，中國人就直接把100元錢塞在交警的兜里。這說明了在制度面前中國人會去鉆空子。 　　在中國明清時期，徽商在我國歷史上大約存在了400余年，徽商以其采取靈活的資本運作方式；善于開拓市場；以德治商，講求信譽，善于開拓名牌產品，使其貿易活動領域遍及全國各地，其商品曾遠銷到世界市場并大受歡迎。 　　從世界來說，本沒有美國管理模式，德國管理模式還是日本人管理模式，在中國目前情況來，我們作為一個具有5000年文明史的大國，全球化時代的中國應該超越其狹隘的民族主義，以更理性的態度對待西方文明。對待發展比我們好的國家，我們要在繼承儒家文化等優秀傳統的基礎上，接受西方的科技文明，接受西方健全的個人主義，在我們傳統儒家思想精神之上，注入自由、創新的因子，使中國真正成為世界的領跑者，而不是跟從者。 【摘自網絡】

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