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明茨伯格：管理向何處去

    《IT經(jīng)理世界》雜志社盛情邀請管理大師亨利·明茨伯格2006年4月訪華，與中歐國際工商學(xué)院在上海、北京共同主辦“解讀大師論壇”。4月25日，亨利·明茨伯格先生在北京論壇上將與中國商業(yè)領(lǐng)袖一起共同探討在世界經(jīng)濟(jì)新形勢下企業(yè)的戰(zhàn)略與管理。新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)支持！下面是亨利·明茨伯格發(fā)表演講。　
     主持人：
     下面就進(jìn)入這次論壇的第一個(gè)高潮，有請亨利明茨伯格教授。
     亨利·明茨伯格：北京的城市同樣還像20年前一樣美麗，這個(gè)城市還是保持的非常好的一個(gè)城市。我們這次講的高級物理學(xué)的課程，也就是說聽上去可能是有一點(diǎn)糊涂，這是諾貝爾獲獎(jiǎng)?wù)哒f的一番話，我們說這個(gè)題目可能經(jīng)常會(huì)有些糊涂，我已經(jīng)做這個(gè)事情20年了，我覺得管理的這個(gè)問題，為什么會(huì)造成混淆，因?yàn)樗鼤?huì)比我們理解的可能更為復(fù)雜，我們超過它的復(fù)雜的程度，在討論這個(gè)問題的時(shí)候。
     我們演講的題目，就是管理向何處去。但是我也想講一下組織發(fā)展的方向，然后經(jīng)過討論之后，我也會(huì)講一下社會(huì)發(fā)展的一個(gè)動(dòng)向。最終是不是會(huì)實(shí)現(xiàn)一個(gè)光榮的全球化，還是說會(huì)出現(xiàn)出軌，我們在英文里面講，最后可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)困難的情況。我在這里并不太相信是會(huì)出軌，我覺得首先給大家做一個(gè)測驗(yàn)，讓大家了解一下你們對管理方面的理解，因?yàn)楹芏嗳硕际墙?jīng)理人了，我想問大家一個(gè)問題，這個(gè)問題說管理是什么含義呢？我想給大家一個(gè)機(jī)會(huì)，就這個(gè)問題回答三次，然后讓大家做一個(gè)投票，告訴我們到底管理最精確的定義是什么，這里面有一個(gè)小竅門，這個(gè)竅門就是說，我們講了第一個(gè)問題之后，就要投票，不能把三個(gè)都聽完以后再投票。還有一點(diǎn)，就是你可以投三次，這是德魯克先生寫的一段話，他說經(jīng)理就是像一個(gè)樂隊(duì)的指揮，他們是要保持一個(gè)非常好的表演，你們說很多的樂器很好的按照秩序來進(jìn)行排序，排成規(guī)律，協(xié)調(diào)一致，作為樂團(tuán)的成員來說，他是有個(gè)人的一些困難，在這里往往就是天氣冷熱會(huì)造成一些問題，在這方面會(huì)造成很多的問題，所以對這個(gè)管理方面，你們是贊成還是反對？再講第二個(gè)，德魯克先生講的第二段話，經(jīng)理對比一下，他們像是一個(gè)樂隊(duì)的指揮，通過他的努力，可以展示個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，但是只有這個(gè)指揮是唯一的這么一個(gè)讀者，作為經(jīng)理人來說，既是作曲家，也是一個(gè)指揮。第三、我們做研究之前，我總是考慮，我們覺得首席執(zhí)行官他是相當(dāng)于指揮，但是現(xiàn)在我覺得，他只是一個(gè)皮影戲中的傀儡而已，他只能按照別人的意愿來做事情，大家覺得誰同意這種說法呢，沒有人同意。我們再講一遍，大家都知道三個(gè)答案了，告訴我們，德魯克先生講到，大家對這個(gè)問題再投一下票，是不是這個(gè)最精確，認(rèn)為傀儡的做法是最精確的一種管理的描述，也沒有太多人，有多少人認(rèn)為，作為樂團(tuán)來說，他在面臨這么些的問題，在預(yù)演的時(shí)候遇到這個(gè)問題。我們現(xiàn)在做的事情是這樣，德魯克先生講了這段話，你覺得他們是不是最精確的？因?yàn)槲覜]有什么可以教授大家的，還有就是傀儡的，哪個(gè)是最精確的？因?yàn)闆]有任何的希望給你們，沒有人投這個(gè)票。
    
     我現(xiàn)在想講一下這個(gè)問題，因?yàn)槲矣X得這個(gè)問題就像管理層做的事情，你管理的時(shí)候是最好的，實(shí)際上這里講的是相當(dāng)于彩排的時(shí)候，因?yàn)椴逝趴倳?huì)出現(xiàn)問題，演出的時(shí)候不會(huì)出現(xiàn)問題。我們先講一下，管理層我們用大寫的管理，德魯克先生講的管理，還有一個(gè)是小寫的字，很多的問題有很多的中斷的問題，這兩個(gè)問題。我覺得這個(gè)是管理來說，是一個(gè)更為精確的描述。首先我想講一下管理向何處去呢？我先講自我管理的問題，講一下管理的風(fēng)格，各種管理的風(fēng)格，講一下管理發(fā)展的情況，然后再介紹一下戰(zhàn)略方面的制定情況。我想給大家介紹不同的觀點(diǎn)，也就是說我們說看這些文獻(xiàn)的時(shí)候，是更正式的，或者說它更風(fēng)格化的，并不能完全體現(xiàn)真實(shí)的情況，所以我要講的第一點(diǎn)，管理它不是一門科學(xué)，物理學(xué)或者是化學(xué)是一門科學(xué)，生物學(xué)是一門科學(xué)，管理它不是一門科學(xué)，因?yàn)楣芾聿⒉皇且l(fā)現(xiàn)事實(shí)，它是要利用知識(shí)把事情做好，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以它不是一個(gè)科學(xué)，它也不是一個(gè)應(yīng)用科學(xué)。因?yàn)閼?yīng)用科學(xué)也是科學(xué)，管理是一種做法、規(guī)范，基本上來說是一種規(guī)范，也就是一邊工作一邊學(xué)習(xí)的東西。作為經(jīng)理的時(shí)候，你們都要考慮，你作為經(jīng)理的時(shí)候，第一天出現(xiàn)什么情況，大家很多人說，沒有什么東西，美國一篇文章，討論管理的問題，他們只是假設(shè)他自己當(dāng)了經(jīng)理知道怎么做經(jīng)理，這是非常奇怪的事情，如果以前做過一個(gè)事，工程師或者銷售人員，或者當(dāng)教授，你突然一天，你成了經(jīng)理人，管這些人的時(shí)候，所有的事情都產(chǎn)生變化了，因?yàn)楣芾砗妥鍪虑槭遣灰粯拥模俏覀冊谶@方面來說并沒有幫助別人，所以這個(gè)就像和別人發(fā)生關(guān)系一樣，必須要自己搞清楚是怎么回事。可能頭幾次你會(huì)搞得不對，所以說我講幾個(gè)論點(diǎn)，用這么一個(gè)三角，討論的時(shí)候弄這么一個(gè)三角。
    
     管理是一種做法，它利用了使用科學(xué)的知識(shí)，但是使用科學(xué)的時(shí)候，他主要是像一門手藝一樣，而且很大程度上要依賴于藝術(shù)。什么意思呢？這到底是什么含義，分別講一下藝術(shù)，講的是你的想象力，你戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景的設(shè)想，所以管理就是要?jiǎng)?chuàng)造一些新的方法和新的視角，作為手藝，我們講的是經(jīng)驗(yàn)，我們講的是實(shí)際的學(xué)習(xí)，必須有經(jīng)驗(yàn)要參與，在實(shí)踐中來學(xué)習(xí)，作為科學(xué)來說，使用科學(xué)，我就是說要使用分析的方法，使用經(jīng)過論證的知識(shí)，所以所有的管理層，管理的時(shí)候要把三個(gè)環(huán)節(jié)都結(jié)合在一起。所以我要求大家看三角形的時(shí)候，比如說把這個(gè)三角形，畫個(gè)三角形，藝術(shù)、科學(xué)還有所謂的技能，你把管理放在三角形的哪個(gè)地方呢，你們覺得自己是在什么地方，有多少人認(rèn)為你們是屬于科學(xué)這一類的？有多少人認(rèn)為你們是在技能這一塊的？有多少人覺得是在藝術(shù)這塊呢？我猜想，我聽到中國的情況，但是不是個(gè)人的，很多的管理層，特別是中小企業(yè)的人，他都認(rèn)為這是屬于在藝術(shù)這塊的，有些人認(rèn)為，中國需要在這方面加強(qiáng)。但是我覺得管理是需要某些這方面的內(nèi)容，但是如果你們都認(rèn)為你們屬于某一個(gè)具體，這一個(gè)角的話都是會(huì)遇到一些問題的，因?yàn)橛行У墓芾恚蚁胝f有效的管理，并不是僅在于某一個(gè)角落，它應(yīng)該在這個(gè)地方，也就是說有效的管理是需要找到平衡，要雙管齊下，有些人傾向于這方面，我們管他叫參與性的管理。有些人傾向于這個(gè)方面，我管他叫做有真知灼見的管理，有些人在這方面，別管我叫什么，叫分析型的吧，因?yàn)槲野衙肿兞耍瑳]找著，先管他叫分析型的管理，可以分到不同地方，大家也不想僅僅在這個(gè)地方，因?yàn)槿绻谶@個(gè)地方過于狹窄，如果在上面也是不好的，因?yàn)楹芏喑霈F(xiàn)這種問題，就是我們?nèi)绻幱谏厦妫绻诓煌模覀冊诓煌牡胤剑瑫?huì)產(chǎn)生不同的效果，太狹義，我們要三點(diǎn)結(jié)合在一起，大家如果看很多的管理方面的文章，很多觀點(diǎn)的時(shí)候，美國有一個(gè)麥克跑羅，他在中國非常受歡迎的美國的作家，他對比的分析，產(chǎn)業(yè)的分析等等，麥克跑羅先生，他認(rèn)為應(yīng)該在這個(gè)地方，湯姆Petter是說個(gè)人的參與，Bemmis先生，或者Kotter先生，還有很多很多人，管理是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，也就是講到一些具體的領(lǐng)導(dǎo)方面的觀點(diǎn)，所以說在很多的文獻(xiàn)中，他的想法非常狹窄，但是我們覺得應(yīng)該處于中間，而不應(yīng)該走極端，所以就像吃藥一樣，吃這個(gè)藥，吃不同的這些藥，必須均衡的來吃。所以看不同國家的情況，出現(xiàn)的狀況是這樣，美國他認(rèn)為管理是一個(gè)技能，更多的時(shí)候是這么認(rèn)為，但過去30年，40年中發(fā)展，已經(jīng)走向這個(gè)地方，他認(rèn)為管理是一門科學(xué)，我不認(rèn)為是科學(xué)，但是基本上人們朝這個(gè)方向認(rèn)為了。在日本這樣的國家，他覺得管理更多是處于這個(gè)角落，他覺得他是一個(gè)技能，一門手藝，也許在中國有這么一種趨勢，說管理是一門藝術(shù)，我不知道，但是大家可以看到，這是非常耐人尋味的做法，美國在這兒，在美國出現(xiàn)的情況，它的發(fā)展是從這里向這里發(fā)展，所以近幾年出現(xiàn)了這個(gè)趨勢，也就是說，我們對經(jīng)理做很多的分析，做很多的計(jì)算，但是他們假裝自己是藝術(shù)家，他們只是假裝的。他們基本上來說是搞分析，那些做得好，韋爾奇先生比較好，有這個(gè)手藝，很多管理層已經(jīng)走向分析型了，管理要做很多的計(jì)算，我管他叫屬于英雄那一類的管理，就是首席執(zhí)行官他負(fù)責(zé)這個(gè)組織，要為這個(gè)組織把它不知好。
    
     我舉一個(gè)例子，他不是英雄式的管理，新聞媒體在美國做的事情，如何促進(jìn)英雄式的管理，97年財(cái)富雜志，郭士納先生給IBM股價(jià)帶來400億美元的增值，這是一個(gè)英雄式的描述，英雄式的管理，整個(gè)這個(gè)組織就是由這么一個(gè)首席執(zhí)行官來代表的，還有莫克斯的董事，找到首席執(zhí)行官的時(shí)候給他們一個(gè)非常關(guān)鍵的任務(wù)，找一個(gè)非常好的藥物來代替那些重要的產(chǎn)品，我們在座有沒有來自醫(yī)藥界的人士，是不是四年可以找一個(gè)新藥替代舊藥，有沒有一個(gè)制藥公司可以四年做到呢？所以說這是一個(gè)英雄式管理的做法。這又是三年之后，財(cái)富雜志的說法，Merck他講到有這么一個(gè)問題，有這么一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品是在研制的過程中，我們可以看到出現(xiàn)這些問題，這些人都買便宜的藥，不買他的藥，在2001年的時(shí)候，01年和98年的情況描述的不一樣，新聞媒體把首席執(zhí)行管，是把他放在藝術(shù)的這個(gè)層面，認(rèn)為他們是偉大的藝術(shù)家，實(shí)際上他們做的事情只是所謂的個(gè)人英雄主義的經(jīng)理，但是個(gè)人英雄的這種經(jīng)理到參與性的經(jīng)理方面發(fā)展的情況，我們對比一下，這個(gè)英雄和參與式的做法，我們覺得這里講的是兩個(gè)不同的理念，完全不同的，我想給大家看一下。我先給大家講一系列的觀點(diǎn)，英雄式的管理，經(jīng)理都是非常重要的人，是脫離那些開發(fā)產(chǎn)品或者推出服務(wù)的人的，我們只是像搞一個(gè)邪教一樣，這是非常危險(xiǎn)的做法。還有一個(gè)就是所謂參與式的，經(jīng)理只是幫助別人發(fā)揮這個(gè)重要性，他的重要性體現(xiàn)在使別人成為很重要，這是完全不同的做法。
    
     講第二點(diǎn)，這些經(jīng)理越往上，在高層越來越重要，我問大家一個(gè)問題，高層管理頂上是什么？如果你的辦公室是在這個(gè)樓的最高層的話，目前這個(gè)樓據(jù)說是北京最高的了，可能還有其他的人也許可能比你所在的地方高，因?yàn)樗谄渌胤降貏菥透撸鳛楦邔庸芾恚邔右馕吨裁茨兀覀冇盟鳛橐粋€(gè)比喻，而且是扭曲型的一個(gè)比喻。經(jīng)理層是在上頭，CEO在上頭，通過這種圖反映出來的，這是高層管理，這是中層管理，這是底層管理，但是誰也不說底層管理，我們都說高層、中層，有時(shí)候我們忘了是高層還是中層，這是我們組織的方式。這是代表一個(gè)企業(yè)，這是一個(gè)重組后的企業(yè)的圖，我們再把同樣的圖畫出來，只是改了名字，改了他們的職稱，認(rèn)為就改了企業(yè)，但是實(shí)際上并沒有改變，大家可以想像，也許大家多次聽說，企業(yè)就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)是什么呢？網(wǎng)絡(luò)是人們各種各樣的方式相互連接，溝通的一個(gè)形式，以這種方式，人們描述了企業(yè)是作為一種網(wǎng)絡(luò)。我們先拿這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，把經(jīng)理放在網(wǎng)絡(luò)的上面，這種方式能管理網(wǎng)絡(luò)嗎？這種方式能管理這樣一個(gè)企業(yè)嗎？如果把經(jīng)理放在上面的，他們就在網(wǎng)絡(luò)的外面了，他們是和網(wǎng)絡(luò)分開來的，因此我們?nèi)绻軌蛳嘈胚@兩者的話，這些經(jīng)理越往上，他們越為重要，在上頭，CEO就是代表公司了，在這方面組織這個(gè)企業(yè)是一個(gè)相互交織的網(wǎng)絡(luò)，是從上到下的這樣一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，他們就是說要到自己的工廠去見客戶，參加大家的會(huì)議這種形式的，參與式的。日本有一家公司，是做化妝品的，所有的人都可以參加這樣的會(huì)，是公開式的，這就是廣泛性的管理，是溝通這樣的管理，這樣可以鼓勵(lì)更多的交流討論。在這個(gè)上層到下層，有一種結(jié)構(gòu)，等于領(lǐng)導(dǎo)采取一個(gè)戲劇性的行為，大家都要進(jìn)行實(shí)施，這是對戰(zhàn)略的看法。換句話說，上層的組成一些東西，剩下其他人都實(shí)施這些東西，戰(zhàn)略搞得不好，大家都說你實(shí)施沒有搞好，一般人不批判政策的制定者，通常制定政策的這些人，他們還會(huì)主要是批評者，批評別人，因此我們就覺得，我們制定政策，然后就實(shí)施，但是實(shí)際上，是行不通的，因?yàn)檫@有在制定政策實(shí)施之間有一個(gè)反饋的環(huán)線沒有構(gòu)成。戰(zhàn)略想要增長，不是說一下就增長，就發(fā)展了，做決定的時(shí)候，戰(zhàn)略是逐漸出現(xiàn)的，隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略就生成了。生成有一種具有規(guī)律的東西，而且就成為一個(gè)叫做戰(zhàn)略的東西，這個(gè)時(shí)候有了這個(gè)戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略通過一種學(xué)習(xí)的過程，確定出來以后，并不是說一下就直著向前發(fā)展，而是要變化，要調(diào)整，戰(zhàn)略是活的，是動(dòng)的東西，是變化的東西，并不是說組成了，一下就組成了，一下就實(shí)施起來了。但是管理層對于英雄式的，他們認(rèn)為像耶穌發(fā)布命令，底下來實(shí)施一樣，從上至下，另外一個(gè)看法，網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中出現(xiàn)了戰(zhàn)略，因?yàn)檫@樣是經(jīng)過人們的參與，解決了問題，然后組成了非常大的這些計(jì)劃，這兩種是對戰(zhàn)略完全不同的看法。
    
     另外一點(diǎn)，管理做決定分配資源，我們先說英雄主義，包括人力資源，管理分析是基于一些事實(shí)的，經(jīng)理做決定，哈佛他們用這方面做為決策者，做層封面的，你要在哈佛接受培訓(xùn)，在你的案例當(dāng)中要做成千上萬的決定，一般學(xué)生來說，所做的決定，這方面的內(nèi)容可能你是不了解，因?yàn)槟泐^一天才拿到這些案例的材料，你要讀這些案例，并且就這些東西來做決定，管理可能不只是這些東西，可能還要涉及到鼓勵(lì)其他人做決定，利用人們當(dāng)中現(xiàn)有的能力，來發(fā)揮他們的能力，這樣管理就是要基于這個(gè)判斷，根據(jù)具體情況來做決定。人力資源這個(gè)詞我覺得是太差的詞，很抱歉，如果誰是人力資源經(jīng)理的話，我很抱歉，你們應(yīng)該回去，把你們的職位改成，不要叫人力資源，我們是人，我們不是人力資源，你把人當(dāng)做人力資源，是錯(cuò)誤的概念，美國說了人力資源，當(dāng)時(shí)正好是批發(fā)的公司，幾十年前炒了很多人，同時(shí)又開始使用人力資源這個(gè)詞了，因?yàn)橘Y源是炒不炒他無所謂的，人要涉及到被炒這個(gè)概念。績效搞得好，是不是說經(jīng)理是受到獎(jiǎng)勵(lì)，股價(jià)提高等等，在美國是這樣，如果不能衡量就無法進(jìn)行管理。無法衡量有效的管理，也沒有對此進(jìn)行衡量，如果不能對他們進(jìn)行衡量的話，就不能對管理進(jìn)行衡量，當(dāng)然我們要衡量我們能衡量的東西，管理是涉及到衡量的話，我們就遇到麻煩，是一個(gè)組織所有的人都受到獎(jiǎng)勵(lì)，人類的價(jià)值很重要，這是另外一個(gè)極端了。
    
     最后一點(diǎn)，強(qiáng)加人的這種管理的方式，還有另外一種受到人們的尊重這樣的管理，你不能強(qiáng)加人這種方式來進(jìn)行管理。德國有一句話，不高興是一個(gè)沒有英雄的地方，不高興是一個(gè)需要英雄的地方，這是另一個(gè)人的說法，也許我們要少一點(diǎn)管理方面的英雄，更需要普通的老百姓。
    
     我們談一下管理的發(fā)展，我們再回到藝術(shù)、科學(xué)、手藝這方面，我想培訓(xùn)經(jīng)理有三種方式，藝術(shù)的觀點(diǎn)就是管理是作為這樣一種學(xué)派了，通過自己的經(jīng)驗(yàn)，犯錯(cuò)誤，更改自己的錯(cuò)誤學(xué)習(xí)管理，這樣需要一個(gè)專業(yè)的人員參加管理的培訓(xùn)，可以學(xué)習(xí)管理的分析。MBA課程，是學(xué)習(xí)企業(yè)運(yùn)作很好的地方，在課堂上，不能建立領(lǐng)導(dǎo)人，不能培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人出來，我想MBA的課程，他們不會(huì)創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)人，不會(huì)創(chuàng)造經(jīng)理，這些人可能是領(lǐng)導(dǎo)，可能是經(jīng)理，請他們這些人來，給他們更好的關(guān)于營銷方面財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的分析技能，這點(diǎn)是很重要的，但是不能在課堂上培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人的，我們能做的是不同的模式了，已經(jīng)是做為經(jīng)理的，他們有領(lǐng)導(dǎo)能力這些人請他們來的，讓他們就自己的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行思考，分析自己的經(jīng)驗(yàn)，這樣我們制定了一系列的課程計(jì)劃。同時(shí)我們也和日本、印度、英國、法國的大學(xué)一起搞了合作，通過我們的課程，人們學(xué)習(xí)自己的經(jīng)驗(yàn)，他們是作為經(jīng)理進(jìn)來的，臨時(shí)參加比如說EMBA這樣的課程，然后他們通過學(xué)習(xí)自己的經(jīng)驗(yàn)，思考自己的經(jīng)驗(yàn)，來進(jìn)行學(xué)習(xí)，這是一個(gè)完全不同的學(xué)習(xí)的方法，培訓(xùn)的方法。
    
     下面就戰(zhàn)略說幾句，一開始我已經(jīng)講了戰(zhàn)略，我想就戰(zhàn)略說更多的，拿這么一個(gè)瓶子要喝光了，首先要開這個(gè)蓋，擰開蓋把它倒掉，放一些蜜蜂、蒼蠅，然后對著窗戶，看著非常有意思，蜜蜂是非常聰明的，蜜蜂知道遇到麻煩，朝光的方向飛，因?yàn)樵诜涓C當(dāng)中如果著火或者里面出現(xiàn)了問題，有危險(xiǎn)的話，就從洞當(dāng)中飛出來，蜜蜂是有這樣聰明的做法，遇到麻煩他們就會(huì)朝光飛，里面有蜜蜂了，我把這面沖著光，他們想從窗戶那邊飛，因?yàn)槟穷^是有光的，但是蜜蜂是沒有學(xué)會(huì)關(guān)于玻璃，關(guān)于杯子的事情，他一直向窗戶那邊飛，一直到撞死為止，但是蒼蠅沒有學(xué)會(huì)光，沒有玻璃，或者是塑料，或者其他這些東西都沒有學(xué)到，他們就瞎飛，五分鐘蒼蠅反而飛出去了，蜜蜂自己撞死了，因?yàn)樗鼈兪呛苈斆鞯摹Ｍㄟ^這個(gè)故事說明什么問題呢？太多的蜜蜂做戰(zhàn)略，沒有太足夠的蒼蠅來做戰(zhàn)略，換句話說，我們有太多的人，這些人學(xué)會(huì)了東西，但是不會(huì)進(jìn)行適應(yīng)，他們雖然聰明，但是不會(huì)適應(yīng)新的局面，他們所做的事情也不會(huì)進(jìn)行調(diào)整，也許我們需要更多的人去做實(shí)驗(yàn)，去摸著石頭過河，需要更多這樣的人。通過這種做法，來學(xué)會(huì)更好的做事情，因此我想就三個(gè)戰(zhàn)略的模型做出一個(gè)比較。這是規(guī)劃式的，是關(guān)于戰(zhàn)略作為一種科學(xué)的，這是正式的創(chuàng)立，通過正式的過程，規(guī)范的過程建立戰(zhàn)略，這是一個(gè)學(xué)習(xí)的模式，這是要摸著石頭過河，這是蒼蠅的看法，那是蜜蜂的看法，戰(zhàn)略就是要涉及到通過做事情來學(xué)習(xí)，這是摸著石頭過河了。這是遠(yuǎn)見性的，真知灼見式的對戰(zhàn)略的看法，也就是說戰(zhàn)略涉及到遠(yuǎn)見，愿景，把三個(gè)東西放在一起，這時(shí)候所說的是戰(zhàn)略首先是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，是一些東西采取不同的方式對他們進(jìn)行測試等等，最終他們總合到一起，哪些是行之有效，這樣建立一個(gè)愿景，然后這個(gè)愿景可能會(huì)領(lǐng)你走向規(guī)劃，因?yàn)樾枰言妇案吨T具體的現(xiàn)實(shí)，你的戰(zhàn)略隨著時(shí)間的推移可能會(huì)發(fā)生變化，這樣是具有動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略制定的過程。有一些隱語給大家看一下，這是對戰(zhàn)略不同的看法，是科學(xué)的看法，科學(xué)作為像愛一樣，有可能造成波及不了，在戰(zhàn)略當(dāng)中，技巧和戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)造成最后根本沒有戰(zhàn)略的結(jié)果，戰(zhàn)略不是涉及到分析，是涉及到總結(jié)。關(guān)于預(yù)測很好的說法，要做計(jì)劃就要規(guī)劃，先要了解外面的情況，因?yàn)闅夂钍呛茈y預(yù)測的。還有另外一個(gè)，戰(zhàn)略是作為學(xué)習(xí)的，也許在中國聽到這一點(diǎn)，準(zhǔn)備射擊瞄準(zhǔn)，這對于戰(zhàn)略來說很符合邏輯，因?yàn)槭亲龊脺?zhǔn)備，射擊、瞄準(zhǔn)，再射擊，再瞄準(zhǔn)，再射擊，再瞄準(zhǔn)，也就是說先瞄準(zhǔn)再射擊，還是先射擊再瞄準(zhǔn)，戰(zhàn)略是作為學(xué)習(xí)這樣一個(gè)過程，不是一個(gè)規(guī)劃的過程。規(guī)劃是要晚些時(shí)候再來的事情，戰(zhàn)略更多的是作為一個(gè)過程。
    
     講一個(gè)故事，有一個(gè)英國的一家公司，玻璃制造廠，幾年前，公司的一個(gè)工程師，他是不負(fù)責(zé)管理的，一個(gè)普通的工程師，他有一個(gè)新的制造玻璃的想法，他一天在家洗盤子，也許我們可以通過把玻璃在那種新的床上流動(dòng)，造這個(gè)玻璃，他說好，我們來試一下，給他一些錢，他來試，他建立一個(gè)小的小組，就這個(gè)工藝流程進(jìn)行運(yùn)作，但是他失敗了，他們再做又失敗了，再試驗(yàn)又失敗了，一共試驗(yàn)七年，浪費(fèi)了十萬噸玻璃，今年就要丟掉了，他說了一個(gè)非常重要的一點(diǎn)，為什么我們要試一下，原因就是我們知道，如果沒有問題是不能解決的，沒注意問題我們就解決了問題，有一個(gè)新的問題又出現(xiàn)了，不斷遇到各種各樣的問題，但是從來不停，就是一定要走下去。想出辦法申請這個(gè)專利，世界其他人都用這個(gè)專利做成了，他們使自己的公司進(jìn)行了重組，使這個(gè)行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，都是因?yàn)檫@個(gè)工程師一開始有想法造成的，這是一個(gè)戰(zhàn)略，當(dāng)然是一個(gè)戰(zhàn)略，對行業(yè)來說發(fā)生了翻天覆地的變化，所有改變公司的東西都是戰(zhàn)略性的，因此戰(zhàn)略是人們實(shí)驗(yàn)，摸著石頭過河的時(shí)候就出現(xiàn)了，當(dāng)時(shí)不知道會(huì)走到什么樣的方向，但是不斷的去試，直到問題解決了為止。
    
     我們把這些東西綜述一下，我先給大家做個(gè)綜述，講一下社會(huì)向何處去，我通過不同的對于組織有效性的觀點(diǎn)來做個(gè)總結(jié)，剛剛我講了有藝術(shù)型的，科學(xué)型的和手藝型的看法。科學(xué)型的就是股東價(jià)值，衡量你的績效，衡量你的盈利績效這個(gè)問題，在美國這種想法很受歡迎，并且傳遞給世界各地，我想可能是在企業(yè)界遇到最壞的一種想法了，因?yàn)槠髽I(yè)要考慮到不同人的需求，要長期來看，而你要看那些外地的數(shù)字，怎么來動(dòng)員工人，使他們發(fā)生積極性，這是英國的一家CEO說，人們給我們錢不是讓我們當(dāng)好人，我們的工作是每天早上起來如何創(chuàng)造股東的價(jià)值，有些公司人跟我說，我們怎么使公司員工有積極性，創(chuàng)造股東價(jià)值，好多股東都是早上買晚上賣，他們是白天來進(jìn)行交易的。股東價(jià)值是非常狹義的做法，當(dāng)然了股東來說，需要很好的回報(bào)，不然的話就不會(huì)投資了，但是從長久來說，我們不會(huì)由此建立更為強(qiáng)大的公司，關(guān)鍵的事情讓人們參與的問題，有效率的組織這些人必須是能夠全身心的投入，他的效率有些人講到，必須得有領(lǐng)導(dǎo)長期的遠(yuǎn)見，但是我想再回到我的觀點(diǎn)，必須是雙管齊下的，三個(gè)事情同時(shí)做，當(dāng)然必須要給股東回報(bào)，但是如果只是做這個(gè)事情就錯(cuò)了，需要人們的參與，這是非常關(guān)鍵的一個(gè)事情，這是一個(gè)因素，這是三者其一，也需要有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，但是必須三方面都有。所以有效率的組織，必須是三方面都具備的。
    
     我現(xiàn)在話鋒一轉(zhuǎn)，講另外一個(gè)完全不同的，講社會(huì)發(fā)展的方向，這會(huì)使我們接觸更為重要的問題，中國的問題，其他國家的問題，我想講幾點(diǎn)。發(fā)展的模式，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式，有兩個(gè)關(guān)鍵占統(tǒng)治地位的模式，一個(gè)是至上而下的，我們講的就是計(jì)劃的發(fā)展的方式，西方人認(rèn)為，這個(gè)已經(jīng)喪失了人的信心了，不能進(jìn)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)了，當(dāng)然這里是見仁見智的說法，但是經(jīng)濟(jì)學(xué)家來說是非常熱心的，他們對計(jì)劃的發(fā)展，至上而下的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是很感興趣的，所以很多的西方人覺得應(yīng)當(dāng)是整體性的發(fā)展，也就是從外到內(nèi)的經(jīng)濟(jì)開放，接受世貿(mào)組織，接受他們的要求，接受他們的假設(shè)，聽世行的話，聽國際貨幣基金組織的話，經(jīng)濟(jì)城門大開，所有的事情問題都會(huì)迎刃而解，這是第二種模式。西方出現(xiàn)的問題，他們認(rèn)為上面的模式已經(jīng)失去了人們的信任了，因?yàn)楣伯a(chǎn)黨國家垮臺(tái)了，下一種理論占了統(tǒng)治地位。但是有一個(gè)很簡單的問題，給經(jīng)濟(jì)學(xué)家提這么一個(gè)問題，我講唯一這么一個(gè)國家，從世界上歷史的角度來說，他們是通過第二種方式來發(fā)展的，拿出這么一個(gè)國家來，無論世界上什么地方，還是完全開放之后，還是不發(fā)達(dá)國家的，只要完全打開大門的話是不是就能發(fā)展了，能舉出這么一個(gè)例子嗎，不是美國，也不是日本，也不是英國，也不是韓國，我不知道有沒有這種國家，沒有這么一個(gè)國家，可以做到這點(diǎn)。看看日本的例子，上面這個(gè)模式，絕對是很關(guān)鍵的，對于日本的發(fā)展至關(guān)重要，日本的這個(gè)發(fā)展之所以很快，是通過政府的控制，但很大程度上，就像韓國和美國發(fā)展一樣，其他國家是通過第三種方式，叫做本地的發(fā)展，就是國內(nèi)的企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際上是這么一種，第三種模式。大家如果看三種模式，我們把三種模式放在這兒，剛才看不太清楚，這樣能看見了，不同展示的方法。上面國家計(jì)劃的方法，這是從全球化的做法，還有一個(gè)就是內(nèi)部的發(fā)展，本地的發(fā)展，中國來說，有什么特點(diǎn)呢？這些事情同時(shí)雙管齊下，非常有意思，就是作為國家來說，并不是袖手旁觀的，經(jīng)濟(jì)發(fā)展它是積極推進(jìn)的，像摩托羅拉，很多跨國公司也在中國，他們在中國非常活躍，同時(shí)中國也建立了中小的企業(yè)，就像聯(lián)想的發(fā)展，他們都是本土發(fā)展的公司，所以我的論點(diǎn)就是，很大程度上，從經(jīng)濟(jì)學(xué)家，世行或者是基金，或者是世貿(mào)組織，他們講這是發(fā)展關(guān)鍵的問題，我的論點(diǎn)沒有一個(gè)國家能夠完全按照全球化的方式來發(fā)展，沒有一個(gè)國家完全是城門打開就可以發(fā)展的，因?yàn)檫@樣做，只是會(huì)讓富足的國家占便宜，作為經(jīng)濟(jì)學(xué)家來說，要有公平的競爭的環(huán)境，所有的公司，所有的人應(yīng)當(dāng)在一個(gè)公平的環(huán)境中競爭，這是他們世貿(mào)說的話。但是大家還記得，2000年前的羅馬的斗獸場他是一個(gè)公平的，把獅子和人這個(gè)斗，獅子永遠(yuǎn)會(huì)贏的，盡管是公平的，經(jīng)濟(jì)城門大開的時(shí)候，比如說美國的橄欖球隊(duì)會(huì)把中國打得一塌糊涂，中國在某些時(shí)候，我覺得把這個(gè)門打開來說是更符合邏輯，但是現(xiàn)在要注意這個(gè)問題，這個(gè)問題是如何鼓勵(lì)內(nèi)部的發(fā)展，本地的發(fā)展，再加上全球化的發(fā)展結(jié)合在一起，這是一個(gè)特別有意思的問題。我們對這個(gè)問題認(rèn)識(shí)不夠，我有個(gè)學(xué)生剛剛寫了這篇論文，是來自臺(tái)灣的學(xué)生，他會(huì)在北京的三星的研究院，北京的這個(gè)研究院工作，他即將到這兒來工作，他做的研究就是六個(gè)公司，三個(gè)高科公司，三個(gè)是在臺(tái)灣，三個(gè)是在中國，他們看看有些成功，哪些不成功，比如看長城，聯(lián)想，一個(gè)成功，一個(gè)不太成功。長城，很多公司學(xué)長城，長城公司也可以說取得了成功，看到這些公司的情況，他就問，私營部門發(fā)揮什么作用，公營部門發(fā)揮什么作用，社會(huì)部門發(fā)揮什么作用，那些不盈利的部分如何來發(fā)展，他的結(jié)論是這樣的，他是所有部分的相互作用刺激了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有非常重要的研發(fā)的組織在中國或者是在臺(tái)灣，幫助刺激了本土組織的發(fā)展，他們?nèi)〉昧司薮蟮某晒Γ跃捅仨毷侨齻€(gè)方面都是非常重要的。
    
     社會(huì)部門講的是什么內(nèi)容呢？社會(huì)部門到底是什么呢？如果我說私營部門，大家都知道它的意思，如果我說公營部門大家都知道什么意思，但是如果說社會(huì)部門，大家就不太清楚是什么意思了，這么一個(gè)國家都是一樣，我到美國、法國、加拿大什么地方去，大家都不太清楚社會(huì)部門是什么意思，我解釋一下為什么會(huì)造成混亂的情況，這是政治，我們都知道，一百年政治的情況，這是左翼，這是右翼，這是無產(chǎn)階級的民主，這是自由企業(yè)，這是市場，這是國家控制，這是馬克思，這是亞當(dāng)斯密，所以說我們這一百年都在爭論，就是右派和左派的爭論，我覺得這是扭曲事實(shí)的情況，我們現(xiàn)在把它應(yīng)當(dāng)拋棄，我們講另外一種方式，建議一種新的方式。看社會(huì)，左右，它應(yīng)當(dāng)最終出現(xiàn)這種情況，把它們結(jié)合在一起，一個(gè)是極右，極左，把他們拉得很近，比較容易跳來跳去，極右成為極左，他們都贊成控制，我老婆是捷克人，她在捷克共和國18年是住在共產(chǎn)黨國家里，后來她跑到西方去，然后成年時(shí)間都是在西方公司工作，對她來說西方的公司和共產(chǎn)黨的政府是非常相似的，控制是講層級，人們做這個(gè)事情并不一定是他們信仰的事情，因?yàn)樗麄兪遣坏靡讯鵀橹氖虑椋詷O左極右并不是差那么太多，是非常近的，這是公營部門，這可以是，比如說私營部門，這個(gè)叫社會(huì)部門，在這里我們重點(diǎn)講的是個(gè)人，這里重點(diǎn)講的是集體，我們這兒講的是社區(qū)，我認(rèn)為一個(gè)均衡的社會(huì)，必須三者都必須取得平衡，均衡的社會(huì)必須尋求這三方面的均衡，所以說東歐共產(chǎn)主義的失敗之后，我們當(dāng)時(shí)有一種假設(shè)，資本主義取得了勝利，我覺得這是大錯(cuò)特錯(cuò)了，平衡取得了成功，西歐的國家和北美的國家他們政府一方面很強(qiáng)，市場也很強(qiáng)，社會(huì)部門也很強(qiáng)，很平衡，東歐只是說強(qiáng)調(diào)這一塊，但是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，資本主義取得了勝利，我們把美國和英國放到最終造成了它的不平衡，放在這個(gè)地方，問題是中國在什么位置，中國放在什么地方？我不是中國專家，但是我對中國的印象，他在這兒很強(qiáng)，在這個(gè)地方越來越強(qiáng)，這個(gè)地方還是我們懷疑，我們還不太清楚的地方，置疑的地方，社會(huì)部分，一會(huì)兒我會(huì)講這方面的問題，公營部門非常的強(qiáng)大，私營部門現(xiàn)在是越來越強(qiáng)，他們合作非常好，是在某種方式，但是這個(gè)部門是很關(guān)鍵的，對于中小企業(yè)的發(fā)展非常重要，是新的企業(yè)，這個(gè)部分是非常重要的，對中國的發(fā)展發(fā)揮著舉足輕重的作用。
    
     我們講一講社會(huì)部門，什么意思？我講的是各個(gè)組織，他們不是公營的，公立的組織，但是也不是私立的組織，我們比如說管它叫做非政府組織，紅十字，或者NPO，就是不以盈利為目的的，但是我不喜歡這些詞，因?yàn)檫@都是負(fù)面的，所以我形容一下這兩類組織的情況，一個(gè)叫做由成員持有的組織，比如說像合作社，真正意義上的合作社，不是政府控制的合作社，真正意義上的，另外一個(gè)叫非持有的，非所有制的做法，比如說我在大學(xué)沒有任何的業(yè)主，政府給我們錢，我們有董事會(huì)，校董會(huì)，但是誰都不是業(yè)主，誰也不能持有公司，紅十字會(huì)，很多非盈利的研究中心都沒有業(yè)主，加拿大來說，很多醫(yī)院沒有業(yè)主，它是很社會(huì)化的。美國很多醫(yī)院也沒有業(yè)主，因?yàn)樗麄兌际撬搅⒌捏w系，但是這兩個(gè)國家都是所謂的沒有業(yè)主的這個(gè)組織，我最喜歡講的這么一個(gè)例子，非業(yè)主的組織，就是芝加哥大學(xué)。為什么說芝加哥大學(xué)我最喜歡呢？為什么說既然資本主義這么好，為什么他們芝加哥大學(xué)來說，不贊成他們自己，包括非特曼先生都選擇和這么一個(gè)組織合作，它是不盈利的，沒有業(yè)主的，他們跟我們講的時(shí)候，美國有些大學(xué)來說，是上市的，為什么不是所有的大學(xué)，他的這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家不去到這些上市的大學(xué)中去呢，我覺得答案在此。社會(huì)部門是有所不同的，它的特色在什么地方？我認(rèn)為，它是更具有參與性的，我講到了參與性的管理，因?yàn)樗麄兪墙M織的成員，如果誰都不擁有這個(gè)組織，我們看到，即使是私營部門的發(fā)展，中國的發(fā)展，很多其他國家的發(fā)展，他們實(shí)際上是得到幫助，比如說工會(huì)的資助、幫助，或者研發(fā)組織的幫助，這是一個(gè)準(zhǔn)政府的組織，在某些程度上來說，也是屬于獨(dú)立的部門，如果看發(fā)展的時(shí)候，必須看社會(huì)，是均衡的，三個(gè)部門必須均衡，必須要問你們自己這么一個(gè)問題，在中國你們在這種社會(huì)部門怎么做的？我對于中國的了解比較粗淺，是一個(gè)局外人，我這個(gè)地方是要打個(gè)問號(hào)，這方面的情況好像是令人不是很積極的，一個(gè)健康的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)，必須要考慮，我們說這是一個(gè)三個(gè)腿的椅子，這是一個(gè)腿，一個(gè)椅子不能只靠兩個(gè)腿，必須是三個(gè)腿，這個(gè)腿是比較弱的，必須要考慮，非盈利組織的作用，真正意義上獨(dú)立性的公司，獨(dú)立于市場，獨(dú)立于政府，在這方面來講。他們可以幫助這些部門的發(fā)展，而且可以做很多其他的事情，現(xiàn)在這個(gè)部門基本上來說是我們看不到的，因?yàn)橛姓畏矫娴挠^點(diǎn)，不要講左派右派，社會(huì)部門沒有地方放，所以是我們看不到的，是很大的，大家如果看一下美國人他們屬于合作社的，也是非常大的，如果到瑞典去，也是資本主義發(fā)展很厲害的國家，比如說它的食品連鎖店，都是合作社，大家看一下非盈利的組織或者民間組織的時(shí)候，數(shù)字很大，但是在這個(gè)左右派的圖看不太清楚在哪兒，也許我就講到這兒吧。
    
     我還講另外一個(gè)內(nèi)容，也非常重要。我感到非常感興趣的問題，人們有幾次問我，讓我給雜志寫點(diǎn)東西，在上海他們要求我寫點(diǎn)東西，給中國人寫點(diǎn)東西，我寫的是什么呢？要向所有人學(xué)習(xí)，不要盲目的照抄照搬別人，如果做事情沒有自己的特色，就會(huì)很難做事情，我看大家非常愿意學(xué)美國，照搬。我覺得美國的做法，并不一定就是我們未來應(yīng)當(dāng)走的道路，到底哪些國家呢？會(huì)指出一個(gè)更發(fā)展的前景呢，講第一個(gè)問題就是巴西，我覺得巴西有自己的特色，有自己的方法，解決問題的方法，比如說解決艾滋病的問題，非常使我感興趣，他是自給自足的國家，它是蔗糖的發(fā)展，他們可以來驅(qū)動(dòng)汽車，他們的城市預(yù)算是人民自己做的，非常令人神往的事情，巴西做得非常好。南非因?yàn)楝F(xiàn)在也是尋求新的道路，也許瑞典、加拿大，新西蘭等等這些國家也算吧，昨天我們和一個(gè)小組就瑞典的問題，就福利性國家的問題進(jìn)行了討論，福利性國家在這種國家有沒有未來，福利性國家不應(yīng)該有問題，德國可能會(huì)有問題，但是瑞典是很好的，是不是要把中國加到這個(gè)單子上，中國是不是也算這樣的國家的清單，這些國家會(huì)向世人展示不同做事情的方式，只要你學(xué)其他那些領(lǐng)頭的國家所做的事情的話，你就不屬于這個(gè)清單上的，如果你是自己的方式來做事情，我想你就屬于這個(gè)清單上的，因此這是可以思考的東西。
    
     最后結(jié)束的時(shí)候，我再引用一兩段話。有一個(gè)中國的成語，他說的跳兩下跳過一個(gè)溝是很危險(xiǎn)的，需要有信心的方式。還有一個(gè)，不知道這些從哪兒來的一些說法，這是學(xué)生給我的，我給一些中國的老師說，他們說從來沒有聽說過，還有另外一個(gè)說法，理智的人會(huì)適應(yīng)世界，不理智的人是堅(jiān)持自己己見，使世界適應(yīng)他，所有的進(jìn)步都要取決于不理智的人，不想成為不合理的國家，不時(shí)想成為不理智的國家，要世界都接受它，作為這樣的國家不見得是一個(gè)壞主意。最后還有一個(gè)Whitehead說的，要尋求簡單，并不相信他。我想還是請大家提一些問題吧。