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中國企業(yè)戰(zhàn)略回歸之路

　　出于種種需要，企業(yè)家們顯然不太愿意用“回歸”這樣的概念來否定自己昨天的選擇。新希望董事長劉永好說：“其實我們一直沒變過。只是因為金融、地產(chǎn)是熱門行業(yè)，所以媒體對我們的關(guān)注比較多……”東方希望的劉永行也不承認他們一度懈于飼料業(yè)的發(fā)展，他說：“我們前幾年在飼料業(yè)只是緩一緩，雖沒有擴張，但專注于鞏固和內(nèi)部提升。”但不可否認的是，從資金、人力配置與投入—這些企業(yè)資源分配最基本指標(biāo)來看，這些企業(yè)和其原有主業(yè)之間這幾年確實走過了一個由疏遠而密切的線路。

　　2004年，聯(lián)想賣掉了互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)，決心專注于在PC領(lǐng)域里的拓展，據(jù)此，有了收購IBM PCD之舉；2005年，老牌民企新希望宣布不再追加在金融、房地產(chǎn)、天然氣等領(lǐng)域的投資，而是要將主要精力放在“打造世界級農(nóng)牧企業(yè)”上；幾乎同時，新希望的“兄弟企業(yè)”東方希望也重新投入重兵，開始在飼料業(yè)的新一輪擴張；波導(dǎo)、夏新、奧克斯等企業(yè)站在汽車業(yè)的門檻上，夏新、奧克斯等已明確表示放棄造車，而波導(dǎo)仍去留徘徊……

　　是他們嘗盡了“外面世界的無奈”？還是他們重新發(fā)現(xiàn)了主業(yè)的魅力？他們?yōu)楹吻岸冗x擇不再在主業(yè)上加注砝碼、此番又決定卷土重來？在這進退之間，中國的產(chǎn)業(yè)走勢出現(xiàn)了什么變數(shù)？企業(yè)家們對商業(yè)的理解和昨天相比又有何不同？

　　當(dāng)局者的感悟無可替代。通過面對面及電話專訪的形式，《中國企業(yè)家》把這些問題提給了聯(lián)想控股集團總裁柳傳志、新希望集團董事長劉永好、東方希望集團董事長劉永行、比亞迪集團董事長王傳福、華立集團董事長汪力成等企業(yè)家。

　　我們發(fā)現(xiàn)，對規(guī)模與增長的強烈渴望，對主業(yè)上升和盈利空間能有多大的懷疑，是當(dāng)年他們“出走”主業(yè)的主要動因。有的選擇了非相關(guān)多元化(如新希望投資金融、地產(chǎn))，有的以主業(yè)為延伸尋找“第二主業(yè)”(如東方希望自飼料業(yè)向上做重工業(yè))，有的則做起了相關(guān)多元化(如聯(lián)想做IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng))。但是此后他們陷入共同的困境：主業(yè)老大位置被新晉者覬覦、動搖，企業(yè)在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)業(yè)中又建立不起獨特價值。

　　此時，回歸，成為擺在他們案頭上一個值得高度重視的選擇。

　　就在采訪的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一本名為《Profit From The Core》(中譯名《回歸核心》)的書，書中所描述的情形與我們正在討論的話題有高度相似之處——當(dāng)大規(guī)模快速增長的黃金時代過去、企業(yè)獲取利潤越來越困難之時，企業(yè)如何解決增長停滯問題？通過對七個國家1000多家上市公司業(yè)績數(shù)據(jù)、200多個案例的研究，作者指出，“不管有多少發(fā)展機會擺在管理者的面前，最可靠且始終如一的解決方法是采取歸核化戰(zhàn)略，從核心業(yè)務(wù)中獲得利潤。”

　　我們聯(lián)系到了此書的作者之一、全球著名戰(zhàn)略咨詢公司貝恩咨詢公司合伙人兼戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)主管克里斯·祖克(Chris Zook)先生，他對《中國企業(yè)家》表示，“回歸主業(yè)正在成為一個全球性的大趨勢，而中國公司也不能例外。”

　　他列舉了一些新近發(fā)生在歐美的例子，比如戴爾公司前段時間從消費電子領(lǐng)域撤出，為了就是更加集中于核心業(yè)務(wù)PC；羅氏公司出售了其維他命與營養(yǎng)業(yè)務(wù)，這使它能更加集中于藥品與生物學(xué)領(lǐng)域；美國運通最近從資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中抽身，從而能全力打理其信用卡與支付業(yè)務(wù)。

　　由此看來，關(guān)于劉永好們的“回歸”，并不是一個單純的本土話題，它一方面固然表現(xiàn)了中國企業(yè)家這個特殊群體由昔日“機會驅(qū)動”走向“戰(zhàn)略主導(dǎo)”的跡象，但另一方面，正在回歸主業(yè)的中國企業(yè)家們無意中契合的，是一個世界范圍內(nèi)的、長期性的商界課題。

　　脆弱的第一

　　先且不論新業(yè)務(wù)拓展情況如何，“后院失火”、發(fā)家業(yè)務(wù)老大地位不保是這些企業(yè)回歸的直接壓力。

　　以新希望為例，近幾年其飼料業(yè)務(wù)基本停止了擴張，從上市公司新希望(00876)的年報看，2004年，新希望飼料銷量首次出現(xiàn)近于零增長情況；與此同時，幾乎一夜之間在全國各地冒出的數(shù)十家規(guī)模相當(dāng)?shù)娘暳掀髽I(yè)直接沖擊著新希望在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，比如湖南正虹與湘大、四川通威、江西振邦、廣東恒星、山東六合等等，其中六合的規(guī)模甚至已經(jīng)超過新希望。

　　劉永好之兄劉永行的情況也差不多，2000年左右，飼料產(chǎn)量本來已達到300萬噸，在北方片區(qū)的市場占有率為2%-3%，但劉永行表示一味擴張不利于企業(yè)健康，故暫停在飼料業(yè)的擴張。根據(jù)劉永行提供的整個大希望(包括新希望剛收購的六合)現(xiàn)在飼料年產(chǎn)量為900萬噸的數(shù)據(jù)，東方希望2004年的飼料年產(chǎn)量應(yīng)該也就在400萬噸上下，由此算來這五年銷量復(fù)合增長率僅約5%-6%，增速遠落于六合等企業(yè)之后，市場份額下滑可想而知。

　　再看聯(lián)想。2001年聯(lián)想開始多元化擴張時，其在中國PC市場的份額還高達30%以上，而戴爾市場份額尚不足5%；但到了2004年初時，聯(lián)想的市場份額已經(jīng)下跌到25.1%左右，而戴爾則節(jié)節(jié)攀高，達到7.2%。

　　對于2005年元月，夏新退出汽車業(yè)一事，有評論認為，首當(dāng)其沖的原因就是夏新手機主業(yè)利潤的下滑導(dǎo)致資金緊張，導(dǎo)致夏新無力投資汽車業(yè)。據(jù)稱，2003年，夏新電子在國產(chǎn)手機品牌的贏利能力僅次于TCL。但在2004年上半年，夏新的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況顯著惡化，營業(yè)額同比大幅下降26.1%，EBIT(息稅前利潤)收益率亦由2003年的12.0%大幅下降至4.1%。

　　比亞迪三年前進入汽車業(yè)時，已經(jīng)是中國最大和全球第二大的充電電池制造商，收入和利潤一直保持50%以上的增長速度，然而2005年上半年其業(yè)績大幅下滑，其中電池利潤同比下降24%，鋰電池業(yè)務(wù)還是自上市以來出現(xiàn)首次下滑；與此同時，一大批模仿者則乘機崛起，比如同處深圳的比克電池公司2001年才成立，但之后每年增速都超過100%，已成為全球最大的鋰電生產(chǎn)企業(yè)之一，2005年預(yù)計銷售收入要超過15億元(2004年比亞迪電池收入為35億元)，同時全球排名第一的三洋則突然加大了擴張速度，連王傳福也承認“它這幾年擴張得厲害”。

　　長江商學(xué)院教授曾鳴提到，企業(yè)在作業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，絕大部分企業(yè)都會過早地放棄對現(xiàn)有主業(yè)的深度挖掘。他指出，這中間容易犯兩個錯誤：

　　“第一個錯誤是低估主業(yè)未來的潛力。專業(yè)化非常重要的一點是一定要堅持，就像挖井一樣，一定要挖到一定的深度才能有井噴的那一天。而大部分的企業(yè)是挖到50米、60米的時候，在產(chǎn)業(yè)整合還沒有開始，需要打攻堅戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)的時候，就退出了這個行業(yè)或者去做了多元化的拓展。當(dāng)這個產(chǎn)業(yè)整合完成之后，你已經(jīng)被這個產(chǎn)業(yè)掃地出局了。低估產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的潛力是很多企業(yè)沒有膽量、不敢堅持走專業(yè)化道路的根本原因。

　　“第二個非常容易犯的判斷的錯誤是高估自己在主業(yè)的地位，總認為自己在主業(yè)已經(jīng)做得相當(dāng)不錯，市場地位已經(jīng)不錯了，競爭優(yōu)勢也不錯了，但是往往在你轉(zhuǎn)身的一剎那導(dǎo)致了競爭對手的迅速壯大，喪失了主業(yè)優(yōu)勢。”

　　企業(yè)為何會高估自己在主業(yè)的地位？看似牢不可破的“第一”為什么如此脆弱？克里斯·祖克認為，一個很重要的原因是企業(yè)界定核心業(yè)務(wù)范圍變得越來越困難。他分析，以下因素使企業(yè)業(yè)務(wù)界限變得模糊：外包和傳統(tǒng)價值鏈的分裂；顧客群的細分和更加專業(yè)化的新競爭者；不同經(jīng)營模式的競爭逐漸加強，而不僅僅局限于同一種經(jīng)營模式；數(shù)字化的整合模糊了所有信息行業(yè)的界限；全球化的趨勢模糊了地理界限；逐漸復(fù)雜化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅引起供應(yīng)鏈上的競爭而且也引起了公司間的競爭。

　　如果你覺得克里斯的分析讀起來有幾分拗口難懂，那么你想想聯(lián)想在中國是如何在戴爾的直銷模式?jīng)_擊下備感壓力的，你就可以理解“不同經(jīng)營模式競爭加強導(dǎo)致業(yè)務(wù)界限模糊”的含義；再比如新希望和東方希望的例子，則證明了“顧客群的細分和更加專業(yè)化的新競爭者”會帶來競爭格局的變化。“希望”制訂的新世紀規(guī)劃是在全國建廠100家，100家建滿后，他們感到再重復(fù)建下去會導(dǎo)致資源浪費、重復(fù)競爭，卻也沒有探索出新的商業(yè)模式，而且大量競爭者以同質(zhì)化手段介入，飼料產(chǎn)業(yè)毛利率大幅下降，故希望飼料暫緩了在飼料業(yè)的擴張，但幾乎就在這時，以六合為代表的區(qū)域性公司卻立足當(dāng)?shù)匦纬梢惶转氂写蚍ā１热缌暇驮陔u飼料里精耕細作，微利經(jīng)營、服務(wù)營銷，從飼料而下往養(yǎng)殖、屠宰等價值鏈延伸，結(jié)果不但令山東成為全國最大的肉雞養(yǎng)殖基地，而且六合也由此做大，僅在山東一地就有50多家工廠(東方希望在全國才有六七十家)。

　　不過，僅僅是主業(yè)被削弱，似乎并不必然意味著必須回歸，而新業(yè)務(wù)(常常也是被寄予厚望、并由原有主業(yè)來扮演為之輸血者角色的業(yè)務(wù))拓展的不理想——盡管大多數(shù)企業(yè)家都不愿意公開承認這一事實——是另外一個導(dǎo)致回歸主業(yè)的重大原因。

　　聯(lián)想曾經(jīng)試圖通過對互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)的大力發(fā)展來使自己成為“像IBM一樣的服務(wù)提供商”，成為像“思科一樣的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商”，“像美國在線一樣的網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)商”，“像雅虎一樣的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商”，但最后證明在所有這些新的領(lǐng)域它都未能有大的作為。

　　新希望也曾在金融、房地產(chǎn)、天然氣等領(lǐng)域擲以重金，雖然在金融、地產(chǎn)收益頗豐，但劉永好敏感意識到這些行業(yè)長期來看都將為更加專業(yè)的公司所把持，新希望在其中難以建立不可替代的核心競爭力。

　　東方希望的重工業(yè)夢想因為不期而至的宏觀調(diào)控、超乎意料的審批難度而至今徘徊不已，如果東方希望再不在飼料業(yè)加把勁，只怕“賠了夫人又折兵”。

　　而比亞迪最終是否回歸，也在一定程度上取決于未來一年多汽車業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。王傳福是這樣表述的：“(如果新上市的被寄予厚望的F3表現(xiàn)不佳)我個人是不愿意(撤出)的，但畢竟是一家上市公司，可能要商量。”

　　“培育一個新的主業(yè)需要時間，不簡單，越來越難。整個90年代(企業(yè)家)還很幼稚，以為只要有錢，別人能做好我們也就能做好，是一種簡單的出發(fā)點。”1997年前后就經(jīng)歷過回歸主業(yè)的汪力成深有感觸。

　　放眼看去，從飼料到儀表，從家電到手機，從汽車到地產(chǎn)，中國大小行業(yè)均高度市場化，各路資本廝殺激烈。2005年前三季度A股上市公司的主營業(yè)務(wù)收入同比增長24.63%，但凈利潤卻同比減少2.31%，是近4年中季度業(yè)績首次出現(xiàn)同比負增長。而彩電行業(yè)甚至可能會出現(xiàn)像2000年一樣的全行業(yè)虧損。

　　“經(jīng)歷了20多年的發(fā)展后，中國大多數(shù)行業(yè)都紛紛進入成熟期，過去動輒50%甚至100%、200%的增長率已經(jīng)一去不返，只有少數(shù)維持一定利潤的公司才能生存下來。” 華夏基石咨詢集團董事長彭劍鋒說。

　　在劉永好看來，對很多中國企業(yè)而言，多元化和回歸都是必須要經(jīng)歷的一個不同階段。他說，2005年上半年，新希望董事會開會回顧這幾年走過的路，一個董事提出來，假設(shè)新希望當(dāng)年不投資金融、地產(chǎn)，集中精力做農(nóng)業(yè)，現(xiàn)在會怎么樣？“討論的結(jié)果是：這樣(多元化)做對了。如果當(dāng)時不做那些，新希望可能繼續(xù)會在農(nóng)牧業(yè)某些方面保持領(lǐng)先，但不可能有現(xiàn)在這么大的實力。”劉永好不無得意。據(jù)估計，新希望在民生銀行上的投資回報過去10年超過了10倍，而農(nóng)業(yè)的收益率平均下來才10%。現(xiàn)在掉頭做“世界級農(nóng)牧企業(yè)”，在劉永好看來也是正當(dāng)其時。

　　回歸后新業(yè)務(wù)如何處置？

　　2005年11月底，波導(dǎo)股份正式宣布和法國最大的手機廠商薩基姆合資成立研發(fā)公司——寧波薩基姆波導(dǎo)研發(fā)有限公司。波導(dǎo)稱未來三年內(nèi)這將成為國產(chǎn)手機廠商最大的研發(fā)基地之一。波導(dǎo)董事長徐立華將成立該研發(fā)公司的動機歸納為“形勢所迫，水到渠成”。

　　但是，繼續(xù)加強在手機業(yè)的投入并不意味著波導(dǎo)準備徹底割斷汽車大夢。在2005年下半年，關(guān)于波導(dǎo)二度造車計劃啟動的消息始終在業(yè)界流傳。徐立華在2005年11月份接受《中國企業(yè)家》采訪時，仍表示，在一些高速增長行業(yè)，容易產(chǎn)生新的企業(yè)，“我認為手機之后，汽車業(yè)就是這樣一個行業(yè)”。

　　劉永行也堅持將鋁電產(chǎn)業(yè)作為東方希望的第二主業(yè)，還寄望未來重化工這個板塊從資金上回饋飼料業(yè)的發(fā)展。“我們在重化工上絕沒有失敗，只是響應(yīng)國家號召，現(xiàn)在縮減了生產(chǎn)規(guī)模而已。”

　　回歸態(tài)度最為鮮明的莫過于聯(lián)想。自宣稱在PC業(yè)要重新發(fā)力后，它即迅速縮減了旗下各類多元化業(yè)務(wù)：要么收購FM 365網(wǎng)站的AOL合資股份，既而停止該網(wǎng)站業(yè)務(wù)；要么將IT服務(wù)業(yè)部分賣給亞信，置換成亞信股份——一副哪怕收不回現(xiàn)金也要堅決砍掉非PC業(yè)務(wù)的決心和氣勢。

　　而新希望對下一步如何發(fā)展金融、地產(chǎn)業(yè)務(wù)的表述是：“維持現(xiàn)狀、不再增加投資”。新希望方面稱，如此表述確有為維持團隊士氣的考慮。

　　對主業(yè)的重新想像

　　貝恩的克里斯·祖克認為：“回歸主業(yè)需要先對主業(yè)進行重新定義，但是這是一件比較困難的事情，因為它需要企業(yè)對自己的真實情況有非常清醒的認識，而要做到這點，需要公司長期的關(guān)注。疾風(fēng)驟雨式的變革鮮有成功。它需要時間。”

　　他認為，重新評估核心業(yè)務(wù)需要非常清晰的、基于事實而非情感的考察下面四件事：一是在未來的市場條件下，核心業(yè)務(wù)的盈利水平如何？二是核心業(yè)務(wù)在未來的競爭差異化程度如何？三是核心客戶的保持程度如何(包括滿意度和忠誠度)？四是核心的業(yè)務(wù)流程(包括成本與質(zhì)量角度的考慮)如何？

　　當(dāng)年，出走主業(yè)的企業(yè)家們從行業(yè)規(guī)模、成長性、行業(yè)利潤率等方面來判斷該行業(yè)是否還能長久、持續(xù)做下去，得出的結(jié)論是消極的：

　　——“電工儀表行業(yè)太小，我們現(xiàn)在已經(jīng)做到每年30億到40億元規(guī)模，在全球像我們這樣規(guī)模的也就有另外一家企業(yè)，繼續(xù)堅持下去，即便所有的市場份額都歸我，全球每年的容量也就是100多億元人民幣，”華立董事長汪立成告訴《中國企業(yè)家》，“我不愿意華立一輩子永遠只是一家中小企業(yè)，而我一直的夢想的就是做一家國際性的大企業(yè)，當(dāng)然你做儀表也可以做成國際性的企業(yè)，但仍然是一家中小企業(yè)。”

　　——三年前王傳福率領(lǐng)比亞迪殺入汽車業(yè)時，主要也是因為感到電池行業(yè)空間有限，而他希望比亞迪“能夠有一個更大的平臺”。

　　——2001年聯(lián)想不滿足于僅在PC業(yè)里發(fā)展時，柳傳志其時曾說：“(聯(lián)想在PC業(yè))還能再大，但不可能永遠大下去。”

　　——劉永好回憶：“上世紀90年代末期開始，國內(nèi)飼料行業(yè)競爭加劇，毛利率下降，產(chǎn)業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)發(fā)展不均衡等原因造成飼料行業(yè)的寒冬……正因如此，在過去三五年，我們在飼料這塊的投入和發(fā)展的確放松了……企業(yè)如果產(chǎn)業(yè)過于單一，有的損失是致命的。新希望進入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的初衷就是為了提高抗風(fēng)險能力，避免商業(yè)體系崩潰。”

　　但是，當(dāng)這些企業(yè)決定重新將兵力集結(jié)于主業(yè)時，企業(yè)家們對行業(yè)本身以及如何在本行業(yè)做大的理解已相當(dāng)不同。他們超越(至少部分超越)了從行業(yè)毛利率下降來評價行業(yè)前景的層面，開始從贏利、企業(yè)戰(zhàn)略與遠景、產(chǎn)業(yè)鏈、國際地位等多個角度來為主業(yè)估值，并且產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的管理模式都有了新的調(diào)整。

　　柳傳志說，“我們并不認為PC會走到一個絕路上去。尤其是互聯(lián)網(wǎng)、無線互聯(lián)網(wǎng)起來之后，PC必然會有很大發(fā)展空間，到今天，已經(jīng)有很多原來人們意識不到的事情。”

　　劉永好不再提新希望是一家飼料企業(yè)，就像他不再提多元化“飛機”一樣(以前新希望關(guān)于多元化的描述：“公司總部是這架飛機的頭，飼料業(yè)是這架飛機的身子，金融是飛機的左翼，房地產(chǎn)是飛機的右翼，高科技等領(lǐng)域是機尾”)。2005年年初，新希望在董事會上制訂了農(nóng)牧業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃，足有厚厚一本，這是新希望創(chuàng)業(yè)20多年以來第一次就某個產(chǎn)業(yè)提出發(fā)展規(guī)劃。新希望打出的新目標(biāo)是成為“中國首批世界級農(nóng)牧企業(yè)”，其中，反復(fù)強調(diào)的是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，“從種豬種雞到養(yǎng)殖場到飼料加工到肉食品加工，拉成一個鏈條”。

　　新希望集團副總裁王航說：“如果靜態(tài)地來看飼料業(yè)不斷下降的毛利率，我們可能覺得企業(yè)面臨很低的天花板，單純地投資建新廠是重復(fù)低水平競爭，是產(chǎn)供銷的競爭，這種競爭我們不能再去玩。但如果你的視角向產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度延伸，規(guī)模與利潤空間的擴大就變得不再是問題，過去的很多困惑豁然開朗。”

　　劉永好還表示，要符合新的主業(yè)定位，就必須調(diào)整心態(tài)，“有的是引進世界級企業(yè)，有的是和民營企業(yè)合作，通過這種開放合作的心態(tài)，使得各種要素進來，我們也不是要求絕對控股。”過去他擔(dān)任旗下170多家公司中的大多數(shù)公司的董事長，“去一天回來一天，開半天會，就是兩天半，把一百多家走完，一年就什么事都不能做了。”他現(xiàn)在“做減法”，已主動相繼減去近100家企業(yè)董事長、總經(jīng)理職務(wù)。

　　特別值得一提的是，回到主業(yè)的企業(yè)家們幾乎都將主業(yè)更積極地放在全球產(chǎn)業(yè)格局中去規(guī)劃、去盤算，從而尋找規(guī)模與利潤增長點，這和當(dāng)初他們試圖以多元化架構(gòu)去尋求企業(yè)的增長點的想法有很大不同。2001年，出于海外經(jīng)驗聯(lián)想在多元化還是國際化之間選擇了前者，回歸PC主業(yè)后即收購IBM PCD，很有點被“逼”出來的意思；劉永行在2001年左右說海外建廠只是試水階段，還在探索，不敢大筆投入，此番東方希望再度在飼料業(yè)發(fā)力，即計劃5-7年在海外建完50個工廠，同樣，新希望也有數(shù)個海外工廠計劃赫然在列。