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西門子的管理經

發布人：admin     日期：2010-03-16

西門子中國公司是如何通過持續優化的全球管理體系實現兩倍于GDP增幅的業績增長的？ 　　對于西門子（中國）有限公司總裁兼首席執行官郝睿強博士來說，2009年具有特別的意義，因為今年不僅是中德兩國各自建國60周年，他珍藏的甲殼蟲老爺車也迎來自己的60周歲生日。所以，他與朋友共同組織了一支老爺車隊，實現了從德國橫穿歐亞大陸到中國的“挑戰之旅”。8月30日，他和隊友們經過1個月的長途跋涉來到北京的北大門居庸關。“我把自己一整年的假都花在了這次行程上，希望同大家一起慶祝這一時刻。”郝睿強說。 　　西門子公司與中國結緣的歷史卻不止60年，而要上溯到1872年，當時西門子向中國出口了第一臺指針式電報機。在過去130多年的時間里，西門子一直活躍在中國的工業、能源和醫療市場。近年來，西門子致力于將自己的環保業務組合與創新解決方案全面投入到與中國的合作中。迄今為止，西門子在中國已經建立了90多家運營企業，擁有超過4.3萬名員工，2008財年實現銷售收入570億元，新訂單額655億元。西門子非常看好中國市場的潛力，在今年年初宣布追加投資13.5億元。 　　西門子一直是很多中國公司學習的榜樣。實際上，西門子值得學習的不僅在于它一直備受稱道的產品，更在于它致力于持續優化的管理體系以及勇擔責任、追求卓越、矢志創新的價值觀。我們本期高端訪談邀請西門子中國總裁郝睿強博士來分享西門子的管理經驗。 經濟衰退期的戰略環境 　　記者：西門子受此次經濟衰退影響的情形如何？ 　　郝睿強：此次經濟危機影響到了每個國家和每個公司，當然也包括西門子。不過正如我們的全球總裁羅旭德先生指出的，“西門子無法置身經濟危機之外，但是經濟危機并沒有沖擊到西門子的業務。”原因是西門子在經濟危機到來之前已經采取了一系列預防性的措施。例如，在經濟危機爆發的一年多以前，西門子已經開始削減在銷售、行政管理以及其他相關方面的費用。這些措施幫助西門子建立了非常好的成本結構來抵御危機。 　　再比如，我們早些時候開始實行的CEO負責制，其主要目的是為了精簡機構，減少公司內部的匯報流程，這一措施使得公司的CEO能夠承擔清晰的責任。 　　另外，在經濟危機到來之前，西門子已經開始調整自己的業務領域和產品解決方案，特別是我們調整并形成了自己獨特、全面的環保業務組合。這是非常清晰的戰略調整，也為我們帶來了非常清晰的結果。現在很多國家提出了經濟刺激計劃，提出只有可持續發展才能抵御經濟危機。西門子也認為環保業務的確能夠幫助我們最終戰勝經濟危機，我們也相信西門子在經濟危機之后會變得更強大。 　　需要指出的是，這次經濟危機也極大地改變了西門子的經營方式。世界經濟的重心從歐美轉移到了亞洲國家，西門子也會相應地把業務重心向中國這樣的新興市場轉移。 　　記者：您如何看近期和中期中國經濟增長的前景？在這種判斷之下，西門子中國會如何相應地調整自己的經營策略？ 　　郝睿強：實際上西門子中國在過去4年一直有不錯的業績增長，達到了西門子公司的業績指引，即“營業額增幅達到約兩倍于GDP的平均增速”的要求。今年，我們最主要的目標是要與去年持平，這意味著我們的業務運行平穩，我們的產品組合能夠契合中國市場的需求。 　　面向未來，我們認為環境保護和可持續發展會真正成為中國經濟發展的重要主題。這對西門子是好消息，因為西門子擁有完整、廣泛的綠色、節能環保的解決方案。可以說，西門子所有的業務領域（工業、能源和醫療）都與節能環保相關。例如，在風力發電領域，西門子是全球最大的海上風力發電設備供應商；在輸配電方面，我們參與建設了三峽到上海的高壓直流輸電項目。你可能難以想象醫療領域是如何與節能環保概念聯系到一起的，西門子提供的CT機能減少輻射和用電量，這就對節能環保做出了貢獻。 　　目前，西門子與節能環保相關的業務組合占到了全部收入的25%。我們預計，在未來的幾年中，在西門子中國這個數字會提升到40%。西門子也加大了在節能環保領域相關的投資，比如今年我們在上海臨港產業區開工建設的投資6400萬歐元的風力發電葉片制造工廠；同時西門子也在其他領域尋找較好的投資項目。 西門子的管理經 　　記者：您執掌西門子中國已經有四五年時間，期間西門子中國旗下企業達到了90多家，業務組合規模和復雜程度均有增加。能否分享一下在管理復雜的業務組合方面的經驗？ 　　郝睿強：坦率地講，要管理好西門子中國不是一件容易的事情，而目前除了中國，我還要同時負責香港、臺灣、韓國和蒙古等地區業務，也就是西門子東北亞區的業務。管理如此龐大和復雜的業務組合所用到的主要“杠桿”，是西門子于2004年啟動的“中國業務行動計劃”（China Business Initiative Plus，CBI+）。CBI+是我們打造“top+西門子全球管理體系”，持續優化業務流程和公司競爭力努力的一部分。（TOP即Time Optimized Process，時間優化流程，是西門子于1993年啟動的業務流程優化計劃。） 　　CBI+包括兩個互為補充的部分，一是業務集團層面的改進項目，一是跨業務集團的改進項目。業務集團層面的改進項目主要涉及銷售額增長、產品適應當地需要、增值、并購及合作、外包和采購等5　個方面；跨業務集團的改進項目包括“西門子一體化”（Siemens One）、區域總體戰略、知識產權、項目管理、服務共享、選址/房地產、人力資源等7個方面。 　　CBI+的控制概念基于top+的理念：清晰的目標，扎實的行動，明確的結果。這是一個充滿雄心的計劃，需要涉及各方的積極參與和努力，其中業務集團是主要的驅動者，業務集團總經理負有關鍵的責任；CBI+成功的關鍵在于各業務集團總部與業務集團成員之間的緊密合作，共同分析和明確改進的目標，確定為實現目標需要采取的實際行動。可以說，CBI+已經融入我們的日常運營當中，成為西門子全體員工的行動指引。 　　記者：您可否分享一下自己的管理實踐中的某一方面的心得，例如在平衡計分卡應用方面的心得？ 　　郝睿強：平衡計分卡是我們最重要的管理工具之一。我的體會是平衡計分卡首先必須與具體業務相適應，不同業務之間的平衡計分卡不能簡單復制。要特別注重界定關鍵驅動因素和核心業績指標，確保與組織和體系相匹配，并確定優先順序；關鍵驅動因素和衡量指標要適時調整，以體現管理層需要特別關注的領域——不要頻繁改變，也不能一成不變。報告的格式應該清晰明了且簡單易用；平衡計分卡軟件系統必須能夠從各種來源導入數據并以圖表的形式展現內容；要通過紅綠燈顯示指標運行狀況是否在設定的目標值范圍內。另外，平衡計分卡的實施需要高層的承諾和投入；高層團隊的溝通要切中主題。 　　記者：在公司日常的管理當中，有什么樣的管理工具幫助您提高決策效率和質量？ 　　郝睿強：我個人最經常用到的是與公司員工以及各層級的開放溝通。我確信開放而坦誠的交流是有效合作的前提，對于公司的成長也大有裨益。在這個方面我已經做了很多努力。現在我真切地感覺到整個中國公司在溝通方面比以前進步多了。 　　當然，在西門子這樣的大公司里面，開放而坦誠的交流并不是很容易。組織的矩陣當中總是存在很多想法。一方面各個業務集團都有自身的考慮，另一方面要統籌西門子中國公司整體的發展，其中難免會產生一些小沖突——例如哪些方面需要優化，從哪個角度入手比較妥當，等等。特別是在這種情況下，開放的溝通就很重要。我們都是同一家公司的，因此，“西門子一體化”的觀念是非常重要的。 　　記者：請您分享一下西門子在鼓勵員工創新方面的經驗和體會。 　　郝睿強：創新是個很大的詞。我認為創新不僅是技術創新。創新意味著改變做事情的方式。流程創新也是很重要的。我本人一直努力以一種開放的態度對待組織機構、產品以及做事方法上的新想法。營造一種鼓勵新想法的氛圍也很重要，這也是我管理方式的一種。我認為這樣能激發一種創新的文化。 　　西門子是一個以創新為己任的公司，技術創新是我們的生命線。在我看來，在中國乃至全世界找到工程師并不是什么難事，而把創新引入新興市場才是今天的一大挑戰。好的創意對于像我上面說到的農村醫療產品市場開發至關重要。我們喜歡那些最棒的最聰明的創意。我經常跟人舉微軟Windows用戶界面的例子。　Windows用戶界面起初不是為專家設計的，恰恰相反是為電腦專家之外的人設計的。我認為這是改變世界的一個創新。這樣的創新也是西門子想要實現的。比如，以前的超聲波診斷設備對探頭的把持方式有嚴格的要求，西門子開發的一種新型超聲波診斷設備讓醫生可以比較輕松隨意地操作探頭，而且仍然能得到很好的圖像。這對農村地區乃至北京這樣的大城市的醫護人員都很有用。這就是我說的能把我們帶向未來的創新。 西門子如何對待社會責任 　　記者：說到“西門子一體化”，我們想了解西門子如何兼顧全球統一的價值觀、愿景和企業文化與不同運營地域的本地化需要？ 　　郝睿強：西門子在跨國經營方面具有很長的一段歷史了。目前我們在190個國家開展業務，可能只有可口可樂公司比我們覆蓋的國家更多。從這點來看，西門子在不同的國家和地區經營業務非常有經驗。我們一直在努力成為當地社會的一分子，這點也是企業社會責任的要求，我們堅信應該在開展商業活動的同時回報當地的社會，不僅通過納稅，還有其他的貢獻。我們在中國開展了非常廣泛的業務。在社會責任方面，我們做了大量的工作，比如像去年地震后的捐款、捐物。 　　第二點，我們認為像中國這樣一個具有巨大潛力的市場尤其需要本地化的產品來滿足需求。因此我們現在做的就是把我們的產品定義本地化，根據當地的需要重新審視我們的產品開發過程。我認為這也是在中國市場競爭取勝的關鍵因素。比如，簡單地把國際化產品拿到中國的農村地區去可能就不一定受歡迎，因為這些地區需要格外地考慮系統的穩定性、對能源供應的敏感性等。還有，對于某些設備的使用，培訓普及的水平非常低。不同的市場需要不同的產品來滿足需求，例如發達國家醫療市場一般需要的是高級醫療設備。因此我們必須針對當地市場的需求正確地開發產品，這樣才能吸引用戶。這也是我們正在做的。從目前的情況看，我們在一些地方做得還是很成功的，但我還不是很滿意——我這個人總是缺乏耐心（笑）。 　　記者：請您再進一步闡述一下，西門子是如何將CSR與企業戰略相結合的？ 　　郝睿強：企業社會責任是西門子企業戰略的一部分。我們不需要將社會責任“納入”到企業戰略，因為它已經是其中一部分了。從維爾納·馮·西門子先生創建西門子公司以來，西門子就把社會責任當作西門子公司戰略的一部分了。而在19世紀中期那個時候，其他公司都還沒有對他們的員工講企業社會責任；現在CSR已經成為大家耳熟能詳的字眼了，但在那時卻并非如此。 　　因此，在一個國家或地區面臨困難的時候，我們會很自然地主動去承擔起作為當地一分子的責任。我認為企業社會責任不僅是企業戰略的一部分，同時也是企業的命脈。在企業社會責任方面我們也不會去想太多，例如不會為此單獨做預算。去年地震來臨時，我們當即就做出決定：“是的，我們要去支援！”而且我認為企業的成功在于永續經營，這就需要在基本的價值和短期盈利中找到平衡。這并不矛盾。正如我們前面講到的，每一個創新都會有一個與之相聯系的基本價值，但是企業還要做到適時而變，改變產品組合，改變做事的方式。這兩者都是必須的，這樣才能成就一個長久發展的公司，不僅對于西門子來說是如此，對其他所有公司來說也是如此。（完） 　　郝睿強博士 　　郝睿強博士（Dr. Richard Hausmann）現任西門子東北亞區首席執行官、西門子（中國）有限公司總裁兼首席執行官。郝睿強博士生于1960年，分別在德國雷根斯堡大學以及美國紐約州立大學石溪分校攻讀物理學，于1988年獲物理學博士學位，并于同年加入西門子醫療工程集團。1998年，郝睿強博士轉到CT業務部，并從2000年4月開始擔任該業務部門的總裁。郝睿強博士自2005年1月1日起擔任西門子中國總裁兼首席執行官，全面負責西門子在中國的業務活動。并自2008年4月1日起兼任西門子東北亞區的首席執行官。東北亞區包括西門子中國、西門子香港、西門子臺灣、西門子韓國、西門子蒙古等公司。

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