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破解企業培訓的12大難題(6)

發布人：admin     日期：2010-10-14

中小企業模仿和移植最佳實踐卻普遍失效的原因何在？任何事物都有其自身的特點與生存的環境，相比較國外的財富500大公司和一些著名企業，我們必須注意到我們的生存環境與企業現實和它們有著6個方面的顯著差異，如圖2-2所示： 圖2-2中小企業與財富500大公司差異比較 讓我們一個一個來分析其中的原因： 1 國家戰略的差異。 我們的國家戰略在很長一段時間都是以廉價勞動力、低成本和低價格為主的競爭模式，所提供的產品和服務同質化現象嚴重，競爭方式以價格戰或變相價格戰為主的態勢異常激烈。我們可以從生產制造、外貿加工等諸多行業的利潤率大多只有3%~5%，難以超過7%的現狀，和我國市場諸多次價格大戰的歷史中找到太多的實證。 勤勞雖然是傳統的美德，但如果只能依賴勤勞，無疑也是一種悲哀。 我們很多的企業在這樣的國家整體戰略下，也是基本以此為前提構建自己的競爭模式，雖然近幾年政府一直致力于透過種種宏觀調控手段力求改變與轉型，企業也力圖改變這種生存的態勢，但這個過程是不可能一蹴而就的，我們的起步除了汗珠子摔成八瓣的勤勞，似乎沒有其他的選擇。 這樣的戰略模式下，成本控制是企業運營的核心關鍵，如果企業在培訓上的投入方式不當，起不到支持組織整體目標與運營的作用，就會造成收效甚微或回收周期很長的結果，再漂亮的話也不能掩蓋這其實就是一種成本，是對企業競爭力的削弱。 2 國家職能的缺失。 相比較德國和日本的職業訓練體系是由國家系統性地規劃和實施，而我們在這個部分的國家職能是部分缺失的（至少我這么認為），這直接導致了這部分的培訓投入必須由企業來承擔，而被培訓人在接受培訓后由于其能力的提升而導致的產能提升的結果，或者說這部分的收益，卻未必可以全部或部分地由投入方來獲得。 高人員流動率和這樣的博弈態勢，導致了我們的企業普遍采取人力資源吸引戰略，即寧愿支付高一點的工資來招一個或挖一個熟手來工作，也不愿以較低的工資慢慢培養員工，這又進一步導致了企業不愿意主動投入培訓資源，可是始終依賴輸血的企業終歸要付出相應的代價，這樣的博弈和循環的苦果其實最終還是需要企業與員工一起吞下。 除非某種培訓是受訓員工離開組織后到其他組織就無法使用的，否則企業在其身上的投資就會存在風險，但我們又找得到多少這樣的培訓項目呢？ 3 整體資源的差異。 財富500大公司在其產業領域普遍處于相對或絕對領先地位，這意味著他們能獲得相對高的利潤率，同時，這些企業擁有的公司品牌等無形資產也會對員工產生不小的吸引力，加上其多年來積累的企業文化和相對穩定和完善的企業運營體系及抗風險能力，這些資源優勢都是我們絕大多數疲于應付白熱化的競爭與危機處理的企業難以比擬的，這至少在很大程度上影響了培訓中諸多職能的貫徹到位，進而造成整個體系難以發揮其作用。 我倒不是懷疑傳說中的IBM在培訓上的投入和產出比例高得離譜，但我們又有幾個企業擁有像IBM那樣的整體資源，那么低的主動離職率？ 4 企業規模差異。 財富500大公司由于其規模龐大，培訓項目的成本均攤下來比小企業要低得多，而且，常規上一個企業總人數與人力資源部門的人數之比為1 60～1 80，如果人力資源的職能必須先配置勞資、考核、招募等職能人員，再加上一個主管，人力資源部門的規模至少要達到5個人才會有專人負責培訓工作，也就是說，企業規模至少要達到300人以上（技術、研發集中型企業或許可以少一些，但勞動力密集型企業或許需要更多），設置培訓專員的職位才成為企業劃得來的選擇。 按照常規的計算模式，我們有多少企業的正式雇員超過了300人呢？ 5 歷史經驗與文化差異。 財富500大公司在如何開展員工培訓上累積了很多基于自己企業的經驗與方式方法，這些方式和方法完全基于其企業的各種成功要素組合，比如IBM采取教育（考試）的方式，Nokia采取學習（自由）的方式，看上去無一定之規，其實和企業的行業特性尤其是其長期戰略、發展階段、人員特點、企業文化和制度體系等密切關聯。 同時這些企業也有足夠的實力與世界著名的院校和研究機構達成合作關系，也形成了系統性地開展培訓項目的文化氛圍，這些都是我們的企業，尤其是中小企業短期內無法模仿的。 如IBM公司規定，員工參加培訓后要接受考試，如果不及格可以補考1次，補考還不及格就要開除，我們又多少的企業可以模仿？ 6 員工整體素質差異。 這可是個敏感又得罪人的說法，但我們不能回避的事實是，我們大多數企業員工整體的（我說的可是整體）素質層面和這些財富500大公司確實存在一定的距離，而培訓部門本身的專業度及在企業的政治地位等因素，和財富500大公司的差距更是懸殊。這不是在長別人志氣，滅自己威風，而是實事求是面對現實的態度，如果您有興趣，可以查閱一下每年世界巨頭們如何用各種手段，包括公司品牌、薪資福利、培育體系等，將中國教育體系多年投入所造就的精英們納入麾下。 為了少惹他人不悅，關于這點我就寫這么多吧。 希望對這六個差異的歸納和分析有利于我們更好解析著名公司的策略和方法以達到為我所用的目的，另一個需要強調的是，財富500大公司的一些具體操作也并非如我們諸多媒體和資料吹捧和宣傳，我雖然沒有證據但深度懷疑有些公司有意無意地將一些問題復雜化，但結果無疑都是將拖延我們企業的成長速度，阻礙我們企業的成長能力。 例如，在培訓效果評估方法上，幾乎所有的機構都在宣傳和介紹“柯氏四級評估體系”，仿佛沒有開展四級評估的企業就是培訓工作做得不成功的企業，所有的企業都要致力于導入這樣的評估方式。哪有這樣的道理？ 美國培訓與開發協會在2000年的產業報告書中對500家美國企業的調查顯示，77%的企業做了反應層次的評估，也就是上完課讓學員填了反饋表，36%的企業收集了學習方面的衡量資料，即做了二級評估，15%的企業收集了行為層次的評估資料，即做了三級評估，只有8%的企業做了結果性評估。 令人吃驚的是，被美國培訓與開發協會稱為在培訓領域投資領先的企業中，上述比例也沒有太大的變化，分別為80%、43%、16%和9%，這和大眾宣傳的差距是明顯的。其實這并不奇怪，因為盡管柯氏評估法得到了廣泛的認可，但其發明者，美國培訓與開發協會前主席、著名人力資源專家唐納德·柯克帕特里（Donald Kirkpatrick）自己也承認，他提出的只是一個框架而已，他也從來沒有把此看做一個模型。 如果您是個務實且重視培訓的商人，我相信您可以從中看出培訓工作該怎么做的一些思路，但也請您相信，我絕非打擊大家做培訓的激情，在趨勢與潮流前蒙上眼睛，在困難和挑戰前當鴕鳥是更不明智的選擇，關于培訓的評估方式，我在后面的章節中將會討論。 讓我們總結一下。走高技術附加值的路線，處于市場相對壟斷地位，有吸引力的公司品牌，相對高的員工素質和低流失率，多年開展人力資源開發的經驗等等，導致了別人的培訓體系產生了相應的或可觀的回報，而所有這些我們又很難一下子移植過來，有些東西甚至可以說永遠沒有辦法復制。 需要重點提到的是，企業培訓職能在企業中的現狀，會很大程度上影響其培訓方式的開展和收益方式的獲得，拋開戰略的因素不說（事實上我們很多的中小企業根本沒有戰略），培訓職能在企業中的現實狀況決定了在這個階段培訓工作應該如何開展。 我們可以將其總結為三個階段：離散、整合與聚焦（見表2-1~表2-3）。 離散階段的特點是培訓部門或培訓專員所承擔的職責是不明晰的，培訓職能中組織領導和職能部門各自應該承擔的職責也是不清晰的，這直接導致培訓部門或培訓專員工作的難度很大，打亂仗的現象時有發生，又因為培訓工作的產出，即對組織的貢獻，難以被有效證明，更難以與組織最核心的利益與對競爭態勢的幫助有直接的關系，又進一步導致培訓職能在組織中的弱化，形成惡性循環。 我們多數的中小企業，甚至一些大型企業也都還在這個階段，處于這個階段的企業其職能部門對培訓的本質態度是：你們人力資源部/培訓部要我接受培訓。其培訓效果也就可想而知，而處于這個階段的企業即使花費了很多時間和精力做培訓體系建設和培訓規劃，也不可能良好地貫徹下去，最終打印精美的制度文件和厚厚的規劃文件上，堆滿了厚厚的灰塵。 值得注意的問題還有，任何公司都存在少數但很珍貴的員工，即使沒有任何來自組織的經費報銷與支持，仍會自發地參加組織外部培訓和研討，這些員工往往是組織中潛力很大的因子，卻很可能在提升了自我之后，因為不再適應組織的現狀，學到的東西沒有用武之地，或者在提升之后再看上司，怎么都覺得他已經領導不了自己了，從而離開組織。（參見表2-1） 表2-1培訓職能工作初級階段的主要特征 離散階段 1負責和參與培訓工作的人員較少，專職人員更少，培訓職能或部門歸屬于人力資源部門、行政部門或人事部門 2負責培訓的人員所做的主體工作，本質上只是一個與外部培訓供應商進行聯絡的人員，或者是一個課程的記錄人員或相關組織工作的執行者；這些工作人員常常在事務性工作上疲于奔命，本質上并不能對培訓質量與效率負責，主要負責花掉審批下來的經費，當然也渴望在每個財政年度花完所有的預算，以證明這方面投入的資金是短缺的 3培訓部門或培訓專員對其他部門的興趣與需求可能視而不見或無能為力，而公司員工對自己到底需要接受什么樣的培訓，也常常是并不清楚的，這可能是因為他們并不真的知道如何做，也可能因為他們很久沒有上過課或參加某個培訓了 4公司所有培訓幾乎都由外部提供，公司之所以開展某種培訓往往是因為知道了外部存在某種培訓，總是假定參加或開展這樣的培訓對組織是有益的，卻不知道這種假定也可能同樣是危險的 5公司選擇某個培訓或許是因為當期的培訓預算沒有花完，或者因為某個培訓的收費不高，或者因為某個老師出名，或者因為某個領導一時的心血來潮，同時有決策權或影響決策的人又很多，令培訓部門及人員無所適從 6領導對培訓的重要性及如何開展培訓知之甚少，培訓需求往往通過部門經理與員工的非正式談話獲得，如果是正式談話或者填寫需求表格，常常是令這些部門的同事反感的，討厭的，或者部門不斷提出培訓需求，哪怕這個課程對他們并沒有用或者根本得不到審批通過 一些規模稍大的企業，一些管理基礎較好的中小企業，或者已經處于產業內的領先，或者獨占某項資源與技術，有了相對充足的資源投入到培訓職能中，企業領導對培訓職能的作用也有了比較合理的認識，各部門之間的職責某種程度上得到了（書面上的）厘清，有時候培訓職能的負責人本身在組織中有著一定的資歷和政治地位，所以可以得到各職能部門的更多的配合。 但組織培訓依舊不能起到輔助戰略達成的作用，職能部門經理不能感受到接受培訓和不接受培訓在效能產出上存在什么差異，在配合度上（如參與時間支持，創造應用環境等）難以真正給予支持，進而導致培訓的投入產出比并不高。（見表2-2） 表2-2培訓職能工作中級階段的主要特征 整合階段 1組織設置了專門的培訓部門，有比較多的專業培訓員，或者歸屬人力資源部領導，或者各司其職，但這些人員常常是不穩定的，或者因為工資待遇偏低， 或者因為專業技能不能在公司得到發揮，或者感覺沒有得到足夠的重視而缺乏工作成就感，常常離職，或自己去開培訓公司，所以流動率偏大 2 這一級培訓部門已經需要對組織戰略進行研究，并依此制定培訓方案，但并不參與戰略的制定與高層的決策，所以有些時候培訓方案在高層或其他職能部門看來是不切實際的，現實中也很少能夠兌現，這又造成了培訓人員因為方案被否定或執行受到阻礙而失去信心、熱情和發言權 3 培訓部門在組織的政治地位并不穩固，所以有時候需要不斷提出新的概念和術語，否則其地位將被威脅 4 培訓部門的一個通病是，培訓重點和培訓課程的內容不斷變化，流行什么追什么，直到下一個流行熱點出現 5 有時候組織會給予管理層，甚至員工一定的經費，隨組織人員自主參加外部的培訓，但要求參加后拿發票、學習資料等回公司報銷，但實際的指導與追蹤工作并不到位 6 有些公司給予了培訓職能比較高的預算，但培訓部門客觀上存在無法對培訓效果負責的阻礙，而只能對課程效果部分負責 表2-3培訓職能工作高級階段的主要特征 聚焦階段 1 培訓部門相當于組織內部的管理與績效顧問，由一小組專業的培訓人員和管理顧問為核心，參與所有的業務，強烈地意識到公司的成敗和他們有著密切的關系，對公司的各方面情況有著深入的了解，能很有見地地為公司的未來發展提供受訓的員工，且能夠很好地協調行動，能夠在不增加公司財務負擔的情況下，提供高質量的培訓 2 培訓部門參與公司戰略制定，以豐富的HRD技能為公司發展戰略制定做出貢獻。培訓需求由高級管理層確定，培訓部門和最高管理層之間有著充分的理解和親密的關系，所以開展培訓活動就容易生效。判斷培訓部門工作優劣的標準不在于它開展了多少次的培訓，或只考量培訓時數，每個員工的培訓成本，而是看它對公司的長期貢獻，看培訓的綜合成效是否會被作為公司的寶貴資源 續表 聚焦階段 3 能有效地利用高新技術，高層管理人員參與培訓，并將公司的戰略和愿景不斷傳達給受訓者，部門經理親自在課堂上或者實踐中對下屬進行培養 4 培訓預算經常被公開討論，高層管理者隨時被告知關于培訓預算的支出與回報，且會讓經理們意識到，孤立的培訓常常是不起作用的。如果經理參與所有的培訓階段和課程，培訓效果將會大大增加，如果經理愿意承擔培育下屬的責任，培訓效果也會大大的增加 5 部門的專業人員有很高的穩定性，因為人人都有參與感，因此被激發留下來看看自己的工作成果，這種穩定性又對做好公司的培訓工作有益，因為培訓人員參與了公司的戰略制定，所以知道靈活的依據是什么，能夠計劃改變而不是抵制改變 6 對培訓效果完全負責，并對采取什么樣的培訓方法，誰參加，誰來講等有決定權 這樣的組織在全世界范圍也是不太多見的，這或許是我們絕大多數企業暫時不要奢望能一步登天的階段，所以就不贅述。 顯而易見，我們大多數中小企業都處于離散階段或正在力圖邁入整合階段，總結這個階段的常見問題表現為現象，如下： （1）對培訓項目缺乏判斷力，甚至不能分辨一些謀財害命的培訓產品； （2）把培訓當作萬能靈丹或者滅火器； （3）追逐明星，追逐流行； （4）不分析病情就下藥； （5）注重形式大于內容。 除了對培訓職能的狀況進行分析外，企業的管理基礎和文化因素也是我們需要區別考量的要素，但細致的分類比較復雜，所以我將一位英國資深培訓實踐家，獨立顧問諾里·吉利蘭（Norrie Gilliland）先生的“快速自我評價”法做一些修改后，供您參考使用（見表2-4）： 表2-4企業管理基礎快速自我評價表

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