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戰略決策對產品研發中的應用

發布人：admin     日期：2013-05-09

戰略決策是指對全局有長遠、重大影響的決策，如企業的長期發展規劃、市場的開拓和新產品的開發等。戰術決策，是日常工作中經常進行的決策，如項目組在多種技術方案中選擇最佳方案；采購部選擇最優供應商；公司領導決策某項目是否可以繼續進行等。戰略決策的結果對企業而言性命攸關，需慎重對待。戰術決策則一般通過充分利用企業的知識、經驗和工具的支持，通過檢查單、模擬和量化的手段來選擇最佳方案。決策按照其主體可分為個人決策和群體決策。個人決策，是指在選定最后決策方案時，最高領導做出最終決定。特點是決策迅速、責任明確，并能充分發揮最高領導的主觀能動性。群體決策是指由決策小組所做出的決策。群體決策的過程規范，所需時間較多，但它可以集思廣益，彌補個人決策的不足。決策按照其層次可分為戰略決策和戰術決策。 本文中所討論的“決策”主要指企業的產品/項目開發中的各種決策，重點介紹CMMI（集成的能力成熟度模型）中的DAR（決策分析和決議）過程域的要求，幫助企業建立有效的決策機制。其實，決策的概念如此普通，決策的應用如此廣泛，即便你從未聽說過CMMI，更不知道過程域為何物，但只要你曾經從事過產品/項目相關的工作，本文所涉及到的概念你都可以理解。 在管理層會議上，當公司高層領導或者某位資深專家提出一個建議時，你是否不經思考便有禮貌地點頭表示同意？在項目組制定計劃前進行估計時，如果不是公司規定必須使用一種常用的估計方法進行“背靠背”（即專家私下進行估計，估計的結果不署名）的估計，你是否會更傾向于聽從業務領域專家或技術專家的意見，然后給出一個盡量不出乎意料的估計結果？ 如果你對這些問題答案都是“是的”的話，你會發現不少人和你的答案一樣。團體和個人通常都會回避激烈的沖突和爭論。尤其是當領導在場的情況下，不論是誰發表不同意見都可能讓領導覺得不舒服。大家也很少挑戰專家和權威的意見。這就是所謂的群體決策時的“共振現象”，即隨聲附和，人云亦云。這時，要保持決策的公正無偏就會變得很困難。 因此，我們需要尋找一種規范的決策過程來進行客觀的決策。CMMI的DAR過程域為我們帶來了一些辦法。 過去在SW-CMM（軟件能力成熟度模型）中并沒有涉及到如何選擇技術解決方案、如何選擇供應商的內容，而企業在實際工作中卻常常不得不面對這些問題，所以SEI（美國卡內基梅隆大學的軟件工程協會）在CMMI中新增了DAR過程域，即決策分析和決議，可以幫助企業建立有效的決策機制。 DAR與其它過程域相比有些特殊，它介紹的是一種通用的方法。企業可以根據實際情況來定義在何種場合使用決策分析和決議的過程，它適用于產品生命周期的各個階段。不像RD（需求開發）要求企業在產品/項目的前期充分獲取需求，與客戶就需求達成共識；TS（技術方案）要求基于需求規格制定多種技術方案，進行設計和開發工作，并制定用戶手冊等。DAR只是強調：按照正式的方法和評估準則來分析和選擇方案。 DAR是一種群體決策的方法，既適用于戰略決策，也適用于戰術決策。我們來看看它的DAR 建立評估準則——建立用于分析和評估方案優劣的指標。針對不同的決策場合，很多企業已經建立了相應的檢查單，這一方面可以大大提高評估的客觀性和評估的效率，另一方面可以積累經驗和教訓。通常我們強烈建議客戶建立適用于公司的檢查單。類似地，不同類型的決策所使用的評估準則完全不同，如業務決策評價的準則是對市場的了解、產品的業務潛力、財務狀況、產品的分銷渠道、項目開發計劃和項目風險等；而供應商的選擇通常是從TQRDC即技術和服務、質量、相應能力、供貨和成本五個維度來制定供應商的評估準則。 識別備選方案——不要僅僅理解為技術方案，是指針對具體問題的解決辦法、實施計劃或其它。項目的相關責任人負責提供備選方案。在客戶那里，我們常常聽到研發項目經理說“我們的產品只有一個技術方案，其它方案行不通”。其實，這意味著項目經理自己已經以“拍腦袋”代替大家做了決策。更為嚴重的是，由于項目只制定了一個技術方案，甚至沒有考慮過其它后備方案，一旦該方案失敗，項目結果可想而知。因此DAR過程暗示著項目應主動思考并制定多種方案。 選擇評估方法——可以采用頭腦風暴法、原型、模擬等方法。通常，企業最喜常用的評估方法就是頭腦風暴法，卻忘記了可以使用模擬或原型來幫助決策。一個銀行安全系統不可能等到軟件開發完成之后再到用戶的實際操作場所去試驗，因此在技術方案設計完成后就可以用模擬的方法來選擇最優方案了。 評估備選方案——根據已經建立的評估準則和選定的評估方法評估備選方案。使用頭腦風暴法或模擬的方法，適用檢查單，評估專家分別對多個備選方案進行評估，評估的結果是一些定量的分數，便于進行客觀決策。 選擇方案——參加評估的專家根據評估結果做出決策，并且記錄決策的理由。決策的結果可能是從備選方案A、B、C中選擇了A方案，也可能是某項目概念階段工作成果被接受，項目可以“繼續”，而非被“終止”。企業常常忘記記錄決策的理由，萬一事后發現這個決策有問題，也無法追溯導致錯誤決策的根源了。多個企業中成功推行了IPD-CMMI體系，將DAR過程分別應用于產品開發流程的不同層次和場合，既包括高端的業務決策評審，也包括項目中實施層面的決策，通過執行規范的決策過程從而保證高效而有效的決策。 高端的業務決策評審 管理大師彼得.德魯克說過：“有效的管理者不用做太多決策，他們只負責重大的決策。有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。”德魯克還說：“任何企業如果試圖將責任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅。這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經系統來控制龐大的身軀，但因為無法適應環境的快速變遷，終致滅亡。” 類似地，在產品開發過程中，應明確標識出需要高層領導參與決策的點，不應太多，也不可太少。業界最佳實踐IPD（集成產品開發）體系中，明確定義了四個業務決策評審點：產品概念階段結束前的概念決策、計劃階段結束前的計劃決策、驗證階段結束前的可獲得性決策和發布前的生命周期決策。 業務決策評審通常以會議的方式進行，由專人協調會前、會中和會后的工作。根據不同業務決策評審的特點，會前相關責任人應提供充分的材料和相關檢查單給高層領導和其他評審人員進行預審；會議中責任人對材料進行陳述，最后高層領導做出“繼續”、“終止”、“轉向”、“選擇具體方案”的結論，并記錄決策的理由；會后，根據會議結論執行下一步行動。

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