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空降經理如何用這三個問題改組公司

發布人：admin     日期：2014-05-20

被譽為東方德魯克的日本管理大師畠（音同田）山芳雄在其所著的《干部的基本》里介紹過一個典型的公司重組時從外面空降來的總經理是如何快速對公司進行人員重組的故事，對今天的管理者有很深刻的借鑒意義，值得大家學習。 如何在對企業一無所知的情況下取得成功 在我見過的經營者中有這樣一個人。 此人加入了一家陷入困境的公司，并在兩年內使其重現輝煌。而他此前就職于一家與該公司業務完全不同的公司。 當這家公司原社長要調他進該公司任管理者時，他二話沒說便同意了。據他說自己原來是個技術員，年輕時在工廠第一線工作過，后來負責過營業部、管理部的工作，也被派往關聯公司工作過，無論在哪兒，他都能很愉快、很努力地工作。 他認為之所以如此是因為他對自己的長處和短處都了如指掌，會揚長避短安排工作，于是，他這次只說了句“知道了”，便欣然接受了新任務。 他上任時首先考慮到的是，該公司和自己以往干過的公司相比，無論在業務性質還是行業狀況上都不同，并且自己對該行業的行規也不懂。但既然已經接手，就必須成功地進行重建。“要在不熟悉的情況下取得成功”，該如何做才好呢？ 經過一夜的思考，他有了答案。他感到這次自己去的公司有著悠久的歷史和傳統，里面應該蘊藏著優秀的人才，能否充分發揮熟知該行業的人才的力量和作用，是成敗的關鍵。因此，他覺得應該先見一見全體干部，從中選出那些優秀人才，充分發揮他們的聰明才智，自己在背后給予他們大力支持。 于是，他下定了決心。 能領會上司意圖的人 第二天，他去公司跟大家禮貌性地打了招呼后，首先和全體管理人員一一面談。 面談時，他問了每個人同樣的三個問題： 1.負責什么工作？ 2.存在什么問題？ 3.如何解決問題？ 并提前通知：“因為要會見全體干部，由于時間關系，每人只限15分鐘，請各位注意。” 面對新社長的突然提問，緊張得說不出話來的人首先被淘汰。作為干部，至少對自己負責的工作，無論何時、無論被誰提問，都必須及時地做出回答。這三項應時刻裝在腦子里，這也說明你是否經常在頭腦中思索、整理你該做的工作。 有人不慌不忙，三個問題都回答了，可是由于將大部分時間解釋“自己從事的工作內容”，而對工作中的問題以及解決方法一點也沒涉及，或者蜻蜓點水，不能充分說明。這種在有限的15分鐘內不能合理地分配三個問題各自所占的比例自然也在淘汰之列。因為這種浮于表面化的工作方式表明，平時的工作隨意性大，缺乏計劃性。 其實，社長的目的是想來聽聽大家的意見，其重點當然不在你的工作內容，真正想了解的是存在的問題和解決方案，這一點首先應該明白。這才是關鍵，必須要能領會領導的真實意圖。 委派工作，問題在于被委派的人能否主動領會委派人的用意。實際上這從被委派人的言辭中很容易看出。 不思進取的員工 當問到“有什么問題嗎？”時，有人不假思索地回答：“沒有，沒有什么大問題。”此時經營者會認為“這樣的干部不可救藥”。 無論哪個部門，都不可能沒有問題。回答“沒有問題”的人，只能表明他們工作的標準太低，看不出問題。若任用這樣的人做管理，該公司肯定缺少伯樂。 這樣的人就是“不思進取的員工”。例如銷售額下降，成本上漲時，這種人會說：“不是還好嗎？比以前還是強嘛。”或者說：“比其他部門、其他公司強嘛。”總與比自己差的公司比較，以尋找冠冕堂皇的借口。 即使嘴上不說，心中有這種想法的人也會被淘汰。這種人的心態在其言辭的細微處是能看得出來的。 此外，像“士氣太低落”、“宗派主義嚴重”等抽象籠統的回答也不行。身為一線工作的員工，卻不了解自己的公司，不能具體地向不了解公司的人作出介紹，肯定是不行的。說這種話的人要么是平時沒有發現問題的意識，要么只是“愛發牢騷之輩”。 有的人對自己負責的部門存在的問題避而不談，而夸夸其談整個公司的問題；也有人將自己部門不能順利運行的原因歸咎于別的部門。而當問道：“那么你們部門的問題在哪兒呢？”他們卻不能明確予以回答。原來他們只不過是公司的評論家而已，在今后的組織重建工作中，這些人也是靠不住的。 有人確實說出了具體問題，可一口氣列出了四五個，這也不能被認為是合格的。有過改革經驗的人都知道，在一個位置上是不可能西瓜、芝麻一起抓的，必須分清主次，具備抓住重點的能力。從一個人口頭表達能力上就可以看出他在工作中是否有過改革的實際經驗。 是否具備抓住各種問題的根本，并提出解決方法的能力；是否具有透過表面把握問題實質的能力；思維方式如何：所有這些對于經營者的能力都至關重要。 總之，只有那些能簡明扼要地講述工作內容，直截了當地說明部門存在的問題，并能指出主要原因所在，進而說明我們是如此這般解決的，最后不忘說一句“也請上級領導一起考慮這些問題”的人，才是合格的。 能否擔當企業重組的重任 最后，在73名課長以上的干部中，合格的只有8人。這些人都清楚地知道自己必須干什么，如何才能干好，他們是能被委以重任的人。 后來，該社長又逐個詳細地聽取了這些人的意見，不論年齡，也不管其原先的位置，改組時都把他們安排在重要的崗位。原位置的人則被降職。有些人憤而辭職，那也沒有辦法，悉聽尊便。 “在這種新體制下，負責管理工作的這8人如魚得水，而我在后面大力支持。不久，便會有可喜的業績，經營也將步入良性軌道。總之，他們是公司重組時的主角，而我只是幕后人物。”該經營者這樣說。 我向該經營者問了這樣一個問題：這只是識別干部的一個簡單方法，在限時15分鐘內，肯定有人其實有能力，卻因表達能力差不能給你滿意的回答而被淘汰的吧。 該經營者這樣回答道：“恐怕有這樣的人。但是有自己的想法卻不能表達出來，無異于沒有想法，所以還是要被淘汰。” 該公司在短時間內判別部、課長等管理者的能力的做法，給了我很多啟發。假如是你突然被經營者問到了那些問題，你能快速、明了、準確地回答嗎？ 現在，日本的許多公司在某種意義上說將不得不面臨“重組”，你能擔當企業重組的重任嗎？ 這是在當今的經濟形勢下，向管理者提出的第一個問題。在你擔當的領域，你是要保持清醒的意識，并積極提出解決方法呢？還是想著“就這么著吧”，每天只是消極地應付？ 這是對經營者能力的考驗。 一個職位，一項業績 部、課長等干部就任新的崗位后，要在三個月內下定決心，決定自己在該位置上要作出什么樣的業績。 首先要分析存在的問題，必須抓住最關鍵的問題，并設法解決。例如，能否理順收支極不平衡的部門，使之扭虧為盈？能否打破沉悶的工作氛圍，使之更新為一個充滿活力的部門？能否提高銷售額？能否大幅降低成本？能否改變公司內部麻煩不斷，被攪得一團糟的狀況，從而建立穩定的業務體制？總之，需要解決的問題很多，但必須牽住“牛鼻子”。 如果成功解決了這一系列問題，其成果會延續下去。能在各個崗位留下自己的輝煌足跡，才是真正的好干部。若在該崗位工作數年，自己所做的只是規定好的一般性日常工作，結果什么都沒留下，這樣的干部肯定很失職。 雖然如今的企業要解決的問題堆積如山，關鍵是能否正確識別哪些屬于一般性日常工作，哪些工作做了能讓部門發生根本性的改變。 一般性的日常工作應合理地授權給部下去做，自己則要集中精力做改變部門本質，使業績發生根本轉變，或者徹底改變工作氛圍的工作。判斷的標準是自己所做的事情能否作為公司的“永久財產”傳承下去。 三個要點 1.日本的許多公司在某種意義上說將不得不面臨“重組”，你能擔當重組時的重任嗎？這是在當前的經濟形勢下，向管理者提出的第一個問題。 2.在你擔當的領域，你是否有明確的問題意識，并能提出具體的解決方法？ 3.問題堆積如山，你能辨別哪些是關系到部門本質、能作為公司“永久財產”傳承下去的工作嗎？你能集中精力做到“一個職位，一項業績”嗎？ 本文摘編自畠山芳雄著《干部的基本》（東方出版社）

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