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CE：什么樣的問題會在騰訊的總裁辦會上討論，或者拍板？

　　湯道生：真正要到總辦層面去協調的事情，其實真不算特別多。騰訊是一家接近三萬人的企業，如果什么都要總辦去討論，肯定是決策非常慢。

　　如果大家遇到一些事情需要協調，那就及時帶到總辦去解決。其實也不一定要老板去協調，很多時候SVP之間都能夠直接討論。一個事情有交集，但是好像偏向某個地方多一點，那我們就去想怎么梳理。

　　CE：騰訊這么龐大的一家公司，外界都很好奇資源是怎樣在內部流動的？

　　湯道生：我們內部產品之間的關系越來越市場化。因為每個產品也許在外面都是一家企業，企業與企業之間合作肯定都是按市場化的方式。比如流量有價格，使用方不是去跟老板申請，反正你有預算，親兄弟也應該真算賬。流量方該給到內容方的價格是多少，直接算清楚。流量方去賣廣告，賣到的每一分錢就分給平臺部門、廣告系統方或者銷售渠道，讓大家在這件事上的價值都得到客觀體現。這是騰訊這幾年不斷在演進的一個大方向。

　　CE：這個是不是SNG推動起來更有動力一點？因為QQ系統扮演的是一個基座的角色，擁有巨大的流量入口。

　　湯道生：（大笑）這個也可能是一個合理的理由。騰訊的流量還是屬于業界里面特別大的，而且流量作為一個稀缺資源，所有業務都想要，同樣的流量可以推會員，也可以帶游戲，還可以帶視頻賣廣告，其實怎么樣都能有商業價值。這也推動我們去思考，最終該把流量給到誰、怎么給才能夠效率最大化。所以，基于這樣的出發點，我們不斷地把流量資源價值進行量化，比如衡量點擊率。

　　我們也在尋找更好的分配原則。原來這種價值與分配是依賴人工去判斷的，而且每一次就要找到大老板去協調，如果是在BG里面就找到BG的老大去協調。沒有一個量化的方式，其實操作還是比較隨意的。

　　現在已經不是某個需求申請某個位置，我們更鼓勵根據預算來做市場化購買。如果是今年的重點業務，在做年度預算的時候，老板就給你一個大的預算。你既可以在外面用，也可以在內部用，自己去判斷到底哪個ROI好。

　　其實這個事情我們已經想得很清楚了，因為最終用到的內部資源，一樣可以對外賣的。到底這筆錢是花在外面還是內部，這個計算方式差別就不那么大了。當然也跟我們整個廣告售賣體系有一定關系，如果原來很多內部庫存是賣不出去的，一旦我們整個體系做起來，就完全可以用一個更市場化的方式去管理。

　　CE：我們有一個感覺，微信在商業化的嘗試比較謹慎克制，但是QQ挖掘得比較充分，跟用戶屬性有關系嗎？

　　湯道生：其實不是因為用戶屬性的不同，首先QQ本身的商業化是比較成熟的，因為這么多年，在PC已經有很多的模式，不是在移動時代才有。另外，我個人看待商業化的態度是，商業化是一個工具，尤其我們要做開放生態的時候，很多內容是由第三方來生產的。他把內容放在我們的平臺，本身也有商業的訴求。所以，我覺得推動這些商業模式的演變，很大程度是要讓更多有高質量內容的合作伙伴愿意跟我們合作，其實這才是可持續的。

　　任何所謂的免費提供價值甚至補貼，都只是一個短期的行為，是階段性教育用戶的手段。如果你要讓整個生態持續發展，必須要讓內容方最終能帶來回報，平臺所扮演的角色就是去創造這樣的連接跟交易。

　　CE：QQ在這方面是如何平衡用戶體驗的？

　　湯道生：其實最終是看用戶對哪些信息和內容在意，他不在意可以不買，但是對他的體驗其實是沒有影響的。我們做通訊這么多年也沒有對信息收費，所以我們最基礎的服務還是能夠確保用戶的體驗沒有任何受限。

　　但是你要更多的個性化內容，就需要付費。我不能說商業化就是在傷害用戶的體驗，其實這是一個選擇。所有的廣告如果是強迫用戶去接受，而用戶在這個過程中沒有得到任何好處的話，產品一定會被拋棄的。如果用戶能夠停留一定的時間去使用這個產品，說明他是可以接受這個時間成本的，我覺得這是商業社會比較公平的交易。

　　CE：QQ給人的感覺還是比較重，微信似乎更簡單一些。

　　湯道生：所以這是一個平衡，你可以做得非常簡單，只有幾個最核心的功能，幾億用戶都會用。但是難道我們只做幾億用戶的市場，千萬用戶的市場也是需求，做不做？所以也沒理由，我只做什么不做什么。比如游戲，肯定不是說所有QQ、微信的用戶都玩游戲，但是游戲今天是騰訊最大的收入來源，沒有游戲的收入，我們也好難提供這么多免費的服務。所以，對于不玩游戲的用戶，其實真的也沒有太大傷害，只是說有一些產品功能你不用而已，這就是一個平衡。