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在追求公司業績持續成長、利潤不斷增加的同時，我們有時候會犯了思維上的迷失。以為目標確認了，獎勵機制核定了，剩下的就是督促與鞭策。只要能充分運用胡蘿卜與鞭子的理論，組織自然就會往前跑，跑不到預定的速度，那一定是人在偷懶，解決的方案就是步調再跟緊一點，壓力再加大一點，直到逼近臨界點的那一刻，必能產生爆發力的效果。一切都在于執行力，不是嗎？

　　 我不反對這是個辦法，但提醒在加大鞭子力度的同時，也該去看看你組織之所以跑不快的原因，是它沒有發揮全力？還是它穿的那雙鞋，已經不合腳了？

　　 鞋不合腳難走路

　　 雖然近兩年中國經濟成長的腳步放慢了，但市場的需求還是巨大的。限制組織發展的因素，大部分還是在于組織內部。所以很多老板在定目標的時候，會給自己一個高挑戰，然后帶著組織往前沖。速度越快，天下就得的越快，這是發展的硬道理。

　　 問題是組織不是沒有產出限制的，如果組織沒有產出的限制，那么企業管理這門學問也不必存在了。組織的產出限制叫產能，如同組織穿的那雙鞋，不合適的產能是限制組織產出的根本原因，就好像跑步者的鞋，不合腳時你是發揮不出應有的能力的。

　　 講到“產能”,多半人都會想到一些顯而易見的有形能力，如生產線、人員資金、車輛和倉庫等。我講的不是這些，這些產能在正常的情況之下，老板定完目標后，手下就會拿起計算機來敲敲打打一番，再跟老板要錢來擴充，以確保不出問題。就好像跑步前先吃個好、睡個飽，養精蓄銳是必需的一樣。我講的鞋子，是指組織內那些無形的產能，外表上看不出所以然，也沒法子用計算機去評量，但一旦跑起來發現不合腳時，必然成為組織發展的制約因素，吃好睡好所養的精力和滿胸的壯志，都施展不出來了。

　　 組織里的鞋子有兩只：一只是在主流業務部門里，用來完成工作任務的現有方法；另一只是非主流業務部門，如人事、財務、行政、法務、資訊等，用來支撐主流業務發展的流程和規章。這些東西你很難去評估它的產能夠不夠承受你公司的業務量，所以你也很難主動地想起來要不要去改變它們，直到它們已經成為你組織發展的制約因素的那一天。

　　 搞定你的鞋子

　　 講一個我自己的體會。

　　 當我在2002年被任命為廣東裝瓶廠總經理時，廣東已經是一個快速發展的市場了。我報到的第一天，老板特地從香港來，陪著我看市場。一整天下來，不斷地叮嚀“這里可以做得更好”“那里充滿了機會”云云，好像深怕我是來度假的。

　　 臨走前他跟我說：“邁克，以廣東的潛力，你一天應該可以賣個30萬箱的！”我唯唯諾諾地回答：“主子圣明！下官自當努力，肝腦涂地，以報隆眷！”

　　 把他送走了以后，我心里嘀咕著：“30萬箱？有沒有搞錯啊? 現在才每天15萬箱，已經是人仰馬翻了的了！”

　　 即使如此，忠心耿耿的我，還是把一天30萬箱當成挑戰的目標。

　　 很快地,我們就發動了一連串以“成為市場領導者”為目標的市場和銷售活動。所有的計劃都很不錯，資金也夠充裕，當我們跟銷售人員宣講好內容，布置完行動任務后，每個人都信心十足，磨拳擦掌，期待好好地來施展一下身手，而我也開始興致勃勃地等著令人振奮的結果到來。

　　 幾個月過去了，什么都沒有改變，所有人都還是忙得跟狗一樣，銷售還是沒提升，持平。

　　 我感覺到有些不對勁了,我有著一流的管理團隊、一流的銷售戰力、一流的方案、一流的品牌、為什么在一流的市場里，還是使不出力？

　　 我開始給銷售單位加壓力，沒用。我開始提高獎金幅度，沒用。這些措施反而激發了負面的效果，我感覺到整個團隊有些泄氣了。漸漸地,“目標不實際”“對手太強”等沮喪的話，都在銷售隊伍中聽見了。

　　 3個月后，為了擬定下一年度的方向，我把管理團隊拉到了一個荒郊野外，堅壁清野地做了兩天頭腦風暴。會中，我不經意地問了一個問題：“公司內部有什么制約我們成長的瓶頸嗎？”

　　 出乎我意料之外的，這句話引來了一連串激烈的討論。我的部門主管們開始伸出手指，互相挑戰。講出來了一些尖銳但又是事實的陳述，如“我們不能準時送貨”“銷售預測是錯誤的”“我有大把的空缺沒補齊”“市場工具老是遲到”“財務流程不允許我們這樣操作”“客戶的合同仍然壓在法務部門那里”“銷售手冊早就過時了”“我的人昨天上午才報到，下午就上線拜訪客戶了”等，一籮筐聽了就頭疼的問題。

　　 交談中我忽然領悟到了，約束我們成為市場的領導者的問題不在于市場和對手，而是存在于公司內部！

　　 光有那些一流的競爭力是不夠的，我還得要有一流的公司內部流程系統來支持它們！

　　 我們的問題是，雖然業務額比以前增長了3倍，到了15萬箱一天，但我們后勤系統的規模，卻仍然留在原來一天5萬箱的水準。我們過于專注在主流業務活動的成長，卻忽略了支持它的內部流程體系的完善和進化，終而，我們自食其果！

　　 人們常常以為，一個組織里面，只要制定了游戲規則，運作就會正常，不會有什么問題了，其實不然。流程制度的運行，是會受到兩個情況扭曲的：一是組織內的冰山；二是流程的自我繁殖能力。

　　 組織里有著四重冰山：部門功能的冰山、地理距離的冰山、官僚階層的冰山和年齡資歷的冰山。任何一個內部流程都得穿透這四重冰山，任何一種冰山都會隨著時間而增厚，如果一個流程受到的關注不夠，熱力不足，久而久之，一定會受到冰山的阻礙而遲緩、減弱、甚至停滯。

　　 流程本身有繁殖的能力。我曾經將一個要7個人簽字的采購流程強行簡化，規定只要申請人，審核人和批準人3個簽字就可以了。為了落實這項改革，我甚至將采購單上7個簽字欄改為3個，把它固化。心想如此一來，總該一勞永逸了吧！

　　 可沒想到一年之后，當我再次看到那張改過了的采購單時，差點從椅子上摔下來。單子上還是3個欄位，但每個欄位里有3個人的簽名！道理很簡單，多幾個人簽字，大家就都分攤了些責任嘛！流程不好好監控，是會自己繁殖的。

　　 融化組織內的冰山，控管好流程不自行繁殖，是組織領導團隊的工作，這比運用鞭子跟胡蘿卜來得更重要。

　　 我的管理層很快認同了這一點，穿著襁褓中的學步鞋，怎么也跑不了步的。接著，我們開始了一項稱之為“破冰之旅”的自我改進的計劃，與以前執行多年的市場檢查不同，我們這次采取了不同的角度，看看在非銷售業務部門的流程體系，有什么薄弱的環節，我們可以改進，來支持我們的銷售團隊去更加做好他們的本職工作。

　　 我所有的管理團隊，包括財務、人力資源、供應鏈、IT全都一齊出動，每年兩次有計劃的拜訪每一個銷售中心。在每次3天的溝通過程中，我們總是從問一線銷售隊伍這么一個問題開始：“公司有什么地方需要改變，來幫你把你的工作做得更好？”

　　 頭一兩個銷售經理，聽到了這個問題時，臉上的笑容僵住了，心里一定在盤算著，這中間有什么陷阱！是不是要套我的話把我給炒掉？給我們的回答都是小心翼翼的廢話：“沒什么啊！公司制度很完善，做好銷量是我們的責任！”

　　 走過了幾個辦事處后，終于有不怕死的銷售經理提出了一些小問題，結果沒被炒掉！這大大鼓勵了他們說真話的態度，我們盼望的收獲，也就慢慢地增加了。

　　 令我們訝異的是，有許多第一線同仁提出的問題，根本不是原來管理流程的本意。經過了長時間冰山效應和自我繁殖，流程變得顢頇肥腫，完全失去了原有的意義。再加上許多陳舊的規定，沒能與時俱進，更造成我們第一線的業務同仁，每天把他們的寶貴時間，浪費在一些被扭曲了的、不知所謂為何的內部流程體系上！

　　 管理團隊到第一線的好處，是我們當場就可以廢除一些胡說八道的規定，有很多一線人員每天重復著的痛苦工作，可能只要花公司經理們兩分鐘的時間，就可以解決掉了！

　　 同時，我們也挖出了很多前線真正的需求，帶回公司來好好討論，改變我們的專注重點，每天想著的是我要怎么來幫前線的弟兄更有戰斗力！

　　 在一次旅行中，我們找出了將近100個，我們可以做得更好來幫助一線運作的事情！當我的副總經理告訴我這個數字時，我告訴她：“趕快搞定它們，然后再去找另100個！”

　　 我們體會到了無比的成就感，因為我們找到了制約公司的問題所在！

　　 沒過多久，整個組織的思考模式，就變成了“嘿！我們可以有更好的辦法吧！”，挑戰自我，成了一個正常的事，每個人都享受著持續改善的過程和效果。

　　 只用了半年，我們就看到銷售數字開始動起來了。大家都很興奮，因為我們知道銷售的增長并不僅僅是銷售隊伍表現得好，更是整個公司各部門共同努力、通過不斷提高自己產能的結果。

　　 那是我第一次在一個銷售破紀錄的慶功宴中聽到市場銷售總監帶頭發表對非銷售部門同仁的感謝，也是我第一次看到非銷售部門的經理喝了個爛醉！因為他們知道，這個成功，有他們的一份。那個場面讓所有人都很感動。

　　 當我離開廣東的時候，平均每天的銷售是60萬箱，單天最高的紀錄是120萬箱。而且，最重要的是市場還在不斷的擴大，我們待改進事項的清單，也在不斷擴大！

　　 鞋為腳用

　　 管理組織，就像養孩子一樣。孩子會一天一天的長大，我們也隨著他的成長，修正我們對他的教育，為他準備所需的衣服鞋子。因為我們知道，只有做了這些，他有一天才能飛得高，走得遠。

　　 為什么管理你的團隊，就失去了重點了呢？除了逼他們表現外，你是不是也應該先去幫他們弄一雙合腳的鞋子？

　　 領導者更應該注重的，是先做好產能的提升，這搞定了，產出自會來的。