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今天我們來講唐僧，不是講他的精神導師角色，而是講他的管理者角色。唐僧管徒與供應商管理有什么關系？有，這里主要講三點。

第一，政策不能代替管理。唐僧管理徒弟有沒有政策？當然有，這個不能做，那個不能做，做了的話會念緊箍咒，甚至被逐出師門。但唐僧有管理嗎？很少。如果說有也只能說是事后管理，即孫悟空犯了錯誤，唐僧就上綱上線，念緊箍咒，直至開除。你說唐僧為孫悟空設立了目標、定期評審進展了嗎？你說唐僧經常跟孫悟空溝通，比如每周開例會，總結上周表現，提出下周期望，以及哪些地方要改進？都沒有?？冃е笜?、年度目標就自然沒有，西天取經走到哪里算哪里。像不像粗放經營的企業？

《道德經》上說，"不教而誅是為虐"，唐僧是代表：他沒有教育、教化，就去懲罰徒弟，違背了管理的準則。放在供應商管理上，一流的企業有政策、有管理；二流的企業有政策、沒管理。你看很多本土企業，所謂的供應商管理，說白了就是一堆政策而已，流程、系統要么很不健全，要么形同虛設，幾乎談不上管理。等供應商出了質量、交期問題，就采取懲罰性措施，讓供應商的老板三天兩頭來檢討。采購質量天天講，質量問題天天有，政策代替不了管理。凡是在"三令五申"的，八成是在拿政策代替管理；如果管理得當的話，還用的著"三令五申"嗎？

第二，淘汰不能代替管理。唐僧動不動就把孫悟空逐出師門，跟我們一些公司管理供應商何其相像：你不好好跟我做生意，那我就把你淘汰掉。淘汰不是供應商管理。淘汰本身要花費大量精力，采購部門的精力如果都花在淘汰供應商上，就沒有足夠的時間來為新產品、新項目尋找合適的供應商。結果一邊淘汰劣質供應商，一邊新產品又落到了劣質供應商手中。于是越淘汰越忙，陷入"吃二遍苦，受二茬罪"的惡性循環?！段饔斡洝分?，

另外，你淘汰不掉孫悟空。想想看，孫悟空被淘汰了，還可以回花果山，雖說是渾渾噩噩過日子，但也沒什么大不了；唐僧沒了孫悟空，則生產線馬上就停了，西天取經的大事就黃了。孫悟空就是典型的戰略供應商：他可以沒有你，但你不能沒有他，當然雙方合作對兩者都好。唐僧既不愿承認孫悟空的戰略供應商地位，也不愿好好履行管理責任，結果花在淘汰孫悟空的時間遠比花在打妖怪上的多，取經大業曲曲折折也就不難理解了。西天取經難，并不是因為妖怪有多厲害，而是因為不必要的內耗太多；戰略供應商管理難，也是因為同樣的原因。

第三：戰略供應商更需要管理。十月份在深圳培訓，有個學員說，他們的一些供應商有關鍵技術，能出好產品，但就是不配合，價格高、交期長、靈活度差，淘汰又淘汰不掉，除非公司不做生意。這問題表面上是供應商不聽話，其實是因為沒有供應商管理：這個公司的采購部門隸屬生產管理，要說采購，其實是典型的"小采購"，追追料、砍砍價，談不上管理，對付那些小供應商還能將就，對那些戰略供應商就吃苦頭了----他們沒有供應商戰略、沒法有效地聯合設計、質量來制衡供應商，溝通也很不到位，在淘汰心態的驅動下，與供應商合作的基調就沒有。有些"小采購"習慣于老爺作風，拿對付小供應商的辦法來對付戰略供應商，想讓戰略供應商服服帖帖，不見效就動淘汰供應商的念頭，那就注定麻煩不斷了。

戰略供應商難管，很多公司有各種理由，例如供應商規模太大、是由客戶指定的等。其實這些都是借口。供應商管理就如國家外交，策略得當，彈丸之地如新加坡、以色列，仍然能夠叱咤國際政治舞臺；相反，有些巨無霸國家，卻從來聽不到他們的聲音，還是跟他們的戰略、管理不當不無關系。只要遵循一定的原則、采取一定的方法，戰略供應商當然是可以管的，關鍵是你是否擺正心態，把戰略供應商提高到配偶和獨生子的高度來管理。兩口子吵架，哪能一離了之？孩子不聽話，趕出家門也不是解決方案。關系擺正了，你就知道哪些方法可用，哪些不可以用了。供應商管理自然也會走上正軌。