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 企業因為從事出口業務的需要，而對供應商進行的管理，與一般的生產供應管理有著不同的挑戰和困難。交貨、運輸、包裝以及一些特殊的質量要求，使企業對供應商的要求也會不一樣。只有客觀、科學地評估供應商和進行供應鏈管理，才能共同為最終用戶提供最大價值的產品和服務。

    TCL王牌處在競爭異常激烈的彩電行業，引進了供應商評估這一概念，并逐步地建立和完善了供應商評估體系。本文作者以TCL為例，介紹了如何建立有效的供應商評估體系和完善的評估過程，同時提醒大家在進行供應商評估時，應該注意保持動態平衡和抓住關鍵要素，這對企業的CEO、采購經理有很好的借鑒意義。

    供應鏈管理成為關系企業生存和發展的關鍵，而供應商評估則是做好供應鏈管理、使供應鏈合作關系正常運行的基礎和前提條件。如何進行供應商評估？在進行供應商評估時要注意哪些方面？如何選擇供應商才能更好地為本企業出口業務服務？

    在國外，供應鏈管理是企業的“第三利潤”來源。但在中國，供應鏈管理幾乎尚未開始。很多企業，特別是中小企業在選擇供應商時存在較多問題：

• 主觀的成分過多，有時往往根據供應商的印象而確定供應商的選擇，供應商選擇中還存在一些個人的成分；

• 供應商選擇的標準不全面，大多只集中在評估要素的某一方面，如產品質量、價格、交貨準時性和批量等，沒有形成一個全面的供應商評估指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。

    以彩電行業為例，伴隨著彩電生產項目的大規模引進，也同時引進了供應商評估這一概念。當時的企業紛紛成立了“部品部”。“部品”二字是從日文里搬來的。日本企業設立的“部品部”的主要職責是在品質方面對“部品”進行測試和認定。

    當時，中國企業遇到的最突出問題就是品質問題，不穩定、不可靠、參數離散性大在當時是比較突出的矛盾。因此，最初的供應商評估工作是從品質方面開始入手的。

    TCL王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電行業。剛開始的供應商評估工作是由供應方即惠州長城公司來做的。1996年公司具備了生產條件之后才開始自行開展供應商評估工作。目前，TCL已經建立起了一整套供應商評估體系，其評估原則也已逐漸成為企業文化的一部分。供應商評估工作在企業實施穩定的供應鏈合作關系、保證產品質量、降低生產成本、提高經濟效益等方面發揮著巨大的作用。

建立有效的評估體系

    在集成化供應鏈管理環境下，由于企業對短期成本最小化的需要，供應鏈合作關系的運作需要盡量減少供應源的數量。當然，供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源。另外，由于緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的供應商。

    供應商綜合評價的指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準，不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的。但基本都會涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關系的方面。

    建立評估體系，通常要確定評估的項目、評估的標準、要達到的目標。這些問題明確以后，要有一個評估小組。不過，不一定每一個項目都要有一評估小組，一個小組可以負責某些項目。

    TCL王牌目前評估小組有10個，包括部品采購類、生產設備類、檢測設備類、后勤設備類、動力設備類等，并針對每一類都制定了相應管理辦法。“如果把這些問題解決好，并做得比較規范，我個人認為就可以建立評估體系了。”TCL王牌的副總經理徐洪濤這樣說，“我們做評估有一個重要原則，就是要求公開、公正、公平和科學。這也已成為公司企業文化的一部分。”

    目前，很多企業在供應商評估工作中存在個?權利太大，一人說了算的現象，主觀成分過多，同時還存在一些個人的成分在里面，容易產生消極的后果。建立規范的評估體系可以有效解決這個問題。“因為評估體系的一個特點，就是要求評估工作不是由一個人來做。”徐洪濤強調。

完善的評估過程

    TCL評估的對象主要有兩類。一類是現有供應商；一類是新的潛在供應商。“對于現有合格的供應商，我們每個月都要做一個調查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等進行正常評估。1-2年做一次現場評估。”該公司部品部經理助理晏華斌介紹說。由于TCL在行業內是較為領先的企業，因而其供應商在行業內也是很優秀的。“產品合格率基本上可以做到100%，交貨期也一樣。”晏華斌說。

    接納新的供應商，其評估過程要復雜一些。公司采購部經理孫敏說：“通常是產品設計提出了對新材料的需求，然后我們就會要求潛在的目標供應商提供基本情況，內容包括：公司概況、生產規模、生產能力、給哪些企業供貨、ISO9000認證、安全認證、相關記錄、樣品分析等，然后就是報價。”

    隨后，公司就要對該供應商做一個初步的現場考察，看看所說的和實際情況是否一致，現場考察基本上按ISO9000的要求進行。最后匯總這些材料交部品管理小組討論。在供應商資格認定之后，公司各相關部門，品質部、部品部、采購部門等再進行正式的考察。如果正式考察認為沒有問題，就可以小批量供貨了。供貨期考察一般進行3個月，若沒有問題，再增加數量。

保持動態平衡

    在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求和供應都在不斷變化，必須在保持供應商相對穩定的條件下，根據實際情況及時修改供應商評價標準，或重新開始新的供應商評估。

    TCL有一個基本思路，合格的供應商隊伍不應該總是靜態的，而應該是動態的，這樣才能引入競爭機制。徐洪濤說：“要淘汰差的，引入好的，這是一個動態的概念。”

    TCL的供應商基本上是行業內出類拔萃的，也幾乎都是主動找上門來，希望能成為TCL的供應商。這也體現了市場經濟的特點。徐洪濤說：“不管我們處在怎樣的環境，都遵循一個原則，就是希望我們發展，供應商也發展。我們希望和優秀的供應商一起發展。”

抓住關鍵要素

    在所有的評估要素中，毫無疑問，質量是最基本的前提。如果產品質量過不了關，其余一切都免談，沒有再評的必要了。“我們要求自己的產品質量要滿足客戶的需求，所以就要保證我們的供應商提供的原器件能滿足我們的品質要求。”徐洪濤說，“價格因素相當重要，但只有在質量得到保證的前提下，談價格才有意義。”

    目前，TCL的供應商基本能做到100%的產品合格率，因此，價格就成了評估的主要因素。TCL會要求新的供應商提供一個成本分析表，內容包括生產某一原器件由哪些原材料組成、費用是如何構成的、看里面的價格空間還有多少，如果認為有不合理的因素在里面，就會要求供應商進行調整。

    在中國，供應商的個人情況也被列為要素之一。中國企業的經營者素質參差不齊，所以，對經營者個人進行評估，在實際操作中的確有一定難度，只能從與經營者接觸的過程中去考察。另外，他在行業中的口碑也很有一定的參考價值，但很難有一個統一的標準。