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    成功往往是多方面因素共同作用的結果。海爾，中國企業的杰出代表，它的成功可以歸結為很多因素，其中最常提及的包括公司在質量、創新、品牌建設和反應迅速的客服等方面的聲譽。

    在對海爾成功的原因進行探討的時候，企業觀察家們最喜歡談論的就是質量。海爾的CEO張瑞敏曾用大錘砸爛剛剛下線的冰箱—以此舉說明海爾不能容忍劣質產品。他的這一舉動已經成為中國企業界的一段佳話。

    現在，是時候讓這段佳話更加生動些了。想象一下，張瑞敏掄起大錘一舉砸碎海爾的舊供應鏈的樣子。與砸碎實實在在的產品相比，這個形象確實有點抽象。不過，結果同樣有效。海爾在國內外市場的成功還有另外一個因素的作用，那就是供應鏈管理。

    為了改進供應鏈管理，海爾采取了一系列行動。根據SAP公司所做的一個案例分析，海爾采取了以下辦法：

    從以產定銷的推動策略轉變為以需帶產的拉動策略。這一轉變確保了生產始終緊跟顧客需求。

以精益生產為原則，建立采購和生產流程。

   重新設計工廠布局，以便原材料可以根據需要更好地流通，同時減少庫存積壓。

   把倉庫變成物流中心，以真正實現通過系統來調運原材料和產品的目的。

   適時中斷滯銷產品的生產，并推出新產品以迎合顧客的需求變化。

   “在家電行業，企業不僅僅是在價格和質量上進行競爭，更重要的是，要在供應鏈的速度和效率上取勝?！焙柤瘓F的副總裁梁海山如是說（摘自SAP的案例）。

    梁海山的這一說法可以延伸到任何行業中的任何一家企業。不管對何種產品而言，供應鏈管理對企業能否成功的影響不僅僅是重要，簡直是生死攸關。這一點業界已有正確認識。除了海爾，還有其他許多優秀企業都認識到了供應鏈的重要性。像戴爾，其人均營運收入遠高于行業平均水平；沃爾瑪的營收已超過了許多國家的國內生產總值；豐田汽車現在是世界第二大汽車制造商；思科主宰著網絡通信市場。

    這些企業都有哪些共同點呢？

    總部位于波士頓的顧問公司AMR Research認為，“造就這些企業的統治地位的正是它們在供應鏈管理方面的卓越表現。”此外，這些一流企業也很清楚，不能一味追求供應鏈的高速或低成本，如梁海山所言，它還必須“高效”。

    現在，更具體來說，高效指的是靈活性、適應性和協作性（Agile、Adaptable、Aligned）。一條靈活的供應鏈自始至終都是高速的。它的靈活性足以使其快速適應商業環境的變化。這種靈活性對于供應鏈上的各方—從供應商到終端用戶—都很重要。“靈活性、適應性和協作性”代表了當前供應鏈管理的最佳狀態。斯坦福大學教授李效良（Hau Lee）是這三個詞的極力倡導者，他將其簡稱為3A，并且以此為主題撰寫了一系列研究報告。

    企業可以從3A供應鏈中獲得的好處非常明顯（參見副欄：《3A供應鏈的好處》）。如果你的供應鏈做不到3A，風險同樣非常明顯。在與格連菲爾德大學（Cranfield University）的克里斯托弗教授（Martin Christopher）合作撰寫的研究報告Mitigating Supply Chain Risk Through Improved Confidence中，李效良指出，當很多企業開始擔心原材料、零部件和產品不能準時送達，甚至根本就沒有送達時，他們可能改用一些低效的方法，比如提高存貨量、增加倉庫數量、對顧客延長交貨時間，以及用低質供應商替代頂級供應商等。

    這些做法不僅浪費錢，令顧客疏遠你，還會讓企業面臨虧損的風險，并且會誤導和扭曲整條供應鏈。論及此類教訓，李效良引用了思科公司的例子。上世紀90年代，由于公司無法滿足市場上對其網絡設備產品的需求，因此其供應鏈中的各個環節都紛紛下額外定單，以應付這種情況。這使得思科的存貨激增，當2001年市場實際需求突然下降的時候，思科手上還有價值20億美元的過量存貨。

    為了不重蹈思科的覆轍，企業應該審視3A供應鏈的三個組成要素—靈活性、適應性和協作性。這三個要素缺一不可。任何一個的缺失都會瓦解供應鏈。看看前面所列的海爾的行動步驟，它們組合在一起就構成了3A。這體現了3A供應鏈背后的全盤考慮。

    擁有3A供應鏈的企業能夠通過調整運營的方式，來應付需求猛增或庫存積壓等突發情況。現在對靈活性和協作性的要求更加明顯，因為供應鏈的戰線拉得更長且遍布全球。企業通過擴展供應鏈來支持自身在全球市場上的業務活動，這就需要在3A框架下的更為高效的供應鏈。

現在，我們把3A逐個進行分解，看看一流企業是如何管理它們的供應鏈的。

    第一要素：靈活性

    一流企業的供應鏈能夠快速應對市場變化。李效良認為，靈活性對供應鏈是至關重要的，因為在大多數行業中，需求和供給的波動迅速且劇烈。

    定制產品的風行是引起需求和供給波動變化的主要因素之一。這一趨勢使得產品生命周期縮短。這給生產商造成的直接影響就是：產品的上架時間有限。面對這樣的狀況，海爾這類公司就會與其渠道伙伴緊密合作，庫存適銷的產品，以此降低渠道伙伴和生產商雙方的存貨成本。

不過，說比做容易。

    要做到只儲備適銷的產品，就意味著生廠商必須按需生產。生廠商的傳統做法是通過生產來獲得“充足”的庫存。不過采用這種做法，它們就會因無法應對需求的驟變而承擔風險。根據CFO雜志的報道，寶潔就曾為此付出過沉重的代價。

    在某個假期前夕，寶潔的一家工廠早早地停工休息。因為歷史銷售數據表明，該工廠所生產的汰漬洗滌劑已經足以應付假期的市場需求。但是，就在假期之前的那個周末，寶潔的高管收到了一個驚喜—公司的一個大零售商客戶剛剛下了一筆出人意外的洗滌劑大訂單。在毫無準備的情況下，寶潔接下了這筆訂單，并立即讓工廠重新開工。但因為是在假期，公司必須向員工支付加班費，同時安排加急出貨以滿足客戶的需求。為了接這一個訂單，寶潔公司最終付出了超過一百萬美元的成本。

    如果管理者完全依賴根據歷史數據做出銷售預測，諸如此類的災難就可能會發生。對于某些企業來說，解決方法就是盡量提高預測的準確性。但是，誰能夠真正準確地預測銷售？這就像是問你怎么準確預測天氣一樣—是個沒有任何意義的問題。

    正確的問題應該是：當需求發生變化時，我們的反應速度能有多快？要正確地回答這個問題，企業就必須要有銷售終端和供應商的實時數據。一旦數據顯示需求突然發生變化，企業就必須能夠審時度勢，快速調整供給量。

    一切是從獲取銷售終端的數據開始。經理把這些數據輸入到他們的生產進度計劃中去，然后，由生產進度計劃來帶動采購。這樣，銷售終端數據就成為了供應商履行其職責的指針?，F在，企業不是儲備存貨，而是儲備信息。

    這是以需帶產發揮到極致時的效果，不過這和準時生產（Just-in-time manufacturing）不同。通常而言，準時生產只是為了減少在將庫存轉嫁給供應商時所產生的浪費。以需帶產則是將客戶的數據傳遞給供應商，這樣供應商就能根據這些數據來確定生產。

    為了確保以需帶產能夠奏效，生產商必須把精力集中在提高工廠的運營效率上，確保原材料、在制品和制成品的存貨都保持在最低水平。生廠商還必須密切注意采購管理，控制銷貨成本。

    從靈活的供應鏈中獲益的不僅僅是廠商，零售商也同樣受益。7-11是日本盈利最高的零售商，公司充分利用從銷售終端所得到的最新需求信息來決定商店的補貨速度，這些信息的更新頻率是以分鐘來計算的。

   企業如果能夠做到只生產賣得出去的產品，就能賺大錢了。AMR Research公司透露，那些已經采用以需帶產的供應鏈的企業，和它們的競爭對手相比，應收賬款的回收要早70天，新產品上市的速度要快70%。

第二要素：適應性

    當市場或企業戰略發生變化時，一流企業還可以根據情況調整它們的供應網絡。這使得它們不但能更快地做出反應，還可以降低存貨成本。這筆錢非同小可—存貨成本可能占到制成品總成本的30%到40%。在過去十年內，中國的商業發展極為迅速，因此，不難想見，存貨成本控制必然會成為企業面對的一個越來越棘手的難題。

企業用以控制存貨成本的供應鏈管理方法之一叫“延遲策略”。

    為了實施這一戰略，這些企業與物流服務提供商進行合作。物流服務提供商能夠根據實際需求，先把產品部件從不同的采購地點集合起來準備運送。當某個地方接到一個訂單，產品基本部件就會從一個中心地點運送到該訂單的接收地。這種做法甚至可以跨國操作。

采用延遲策略，企業就能夠確保生產和交貨都是根據當地的終端用戶的要求來決定的。

    根據Business Asia雜志的報道，在亞洲，聯邦快遞是這一策略的支持服務的主要提供商之一?！叭绻钞a品確實是顧客下了訂單需要的，我們就能幫助并支持它的生產商提高生產它的能力。”聯邦快遞的代表說。因此，與該公司合作的企業就沒必要為每張訂單儲備存貨。

    要提高供應鏈的適應性，企業需要面對的另一個變量就是選址。企業需要決定它們的主要配送中心應建在哪里，同時考慮這是不是最具成本效益的地點。

     Business Asia引用了澳大利亞Brisbane Airport Corporation的例子，該公司正努力吸引新企業入駐其整合了航空公司、貨運代理和倉儲配送中心的商區。這種地點安排可以加快從機場把貨物運送給客戶的過程。把航空公司、貨運代理和倉儲中心這三個接觸點安置在同一區域，是一種既省錢又高效的好方法。

    另一種提高供應鏈適應性的方法是外包物流，這樣企業就可以把精力集中到對供應鏈其他環節的管理上。敦豪（DHL）就是向其他企業提供外包服務的專業物流公司之一。由于很多企業認識到了將復雜且勞神的物流業務外包出去的必要，敦豪的營收正以兩位數的速度增長。

     李效良建議，如果你的企業是一家OEM生產商，當需求或供給的形勢發生變化時，你必須重新審視你的供應鏈戰略以確保其仍然適用。對此，你可以選擇調整供應基地、改變生產地點、建立新的銷售渠道，或調整產品設計。

    李效良引用了電子設備制造服務供應商偉創力國際公司（Flextronics International Inc）作為例子。最初，該公司只是純粹的合同制造商，后來調整了業務模式，開始建設工業園，以容納龐大的供應基地。最近，偉創力公司還開始涉足提供產品設計服務。正是因為有很強的適應性，偉創力才能在電子設備制造服務供應商的排名中，從十年前的世界第二十二位，躍居現在的世界第一位。

第三要素：協作性

    最后一點，一流企業會將供應鏈合作伙伴的利益與自己的利益結合在一起。李效良認為這一點很重要，因為每個企業都只關心自己的利益，如果它的目標與其供應鏈合作伙伴的目標不一致，合作的效果就會大打折扣。與任何形式的鏈一樣，供應鏈也有其致命的薄弱環節，一著不慎就會滿盤皆輸。協作意味著幫助鞏固供應鏈中的每個環節。

    那么，如何才能做到協作呢？首先，你可以與所有供應和分銷渠道中的合作伙伴共享有關市場、銷售和生產進度表等信息。在這里，互聯網是一個非常重要的工具。李效良認為，使用互聯網共享實時信息“對于建立信任是非常重要的，企業可以在此基礎上解決市場中的實際問題”。

同樣重要的是，供應鏈的各方都需要通力合作—特別是企業內部的各個部門。有些企業把負責供應的部門（例如采購部）與負責處理需求的部門（例如分銷部）合并在一起。

     有些公司就成功地完成了這種重組，CIO雜志提到的高通公司（Qualcomm）就是其中之一。為了更好地處理供應和需求，該公司決定合并供應計劃組和需求計劃組，把他們組成一個完整的供應鏈部門。高通的高管們認識到，要提高公司的訂單完成率，就需要做長遠的需求預測，這要求企業考慮到供應商的產能。要做到這一點，公司不僅需要鼓勵供應鏈部門的內部合作，更需要提倡整個公司的通力合作。

     和其他的一流企業一樣，高通公司要求其負責供應鏈、財務、產品營銷和銷售的高管們通力合作，以制定出更加準確的需求計劃。負責供應鏈的高管和負責銷售及營銷的高管至少每周開一次會，對預測結果進行復核，同時為更大型的每月例會做準備。在每月一次的計劃會議上，公司的財務、銷售、營銷和供應鏈等部門的高管會聚在一起，討論和分析整體的需求預測。

     德勤公司（Deloitte）的一個客戶在這方面也有著同樣的成功經歷。該公司是一家國際工程集團的分公司，專門生產醫療設備。它的問題在于許多流程都是很零散的，各自為政。更糟的是，每一條產品線都像一個小型企業，每個業務單元都千方百計提高自己的績效，卻不考慮公司的整體績效。

    德勤幫助它在整個公司確立起標準化流程。這使管理者們看到了企業之前為什么不能充分發揮潛能的原因。如今，該公司的每個部門都會考慮公司活動的整個順序—從市場情報到計劃，再到采購、生產，然后是交貨和服務。這樣一來，它們就能夠專注于實施以需帶產的策略。

    這些做法有助于你做到內部協作。但是不要忘記還有另外一個關鍵部分：達到外部協作。要做到這一點，你必須將顧客當作供應鏈的一分子。確實，對于最優秀的企業而言，供應鏈不會止于他們的終端客戶，而會延伸至其客戶的客戶。

     對此，道康寧公司（Dow Corning）深知其中三昧。道康寧有超過25,000個企業客戶，它一半以上的產品都是銷售給美國本土市場以外的客戶。據SAP的一個案例介紹，道康寧從客戶那里懂得了，對客戶來說，最好的服務就是幫助它們在其所在的市場中贏得競爭優勢。為了達到這一目標，道康寧制定的戰略就是：以有競爭力的價格，給顧客提供創新的、性能不斷提高的原材料，從而幫助他們創造未來。為了做到這一點，道康寧對供應鏈計劃進行了改進，使其更加貼近顧客的需求。該公司基于數據進行決策，進而發掘潛在訂單，并提升應對顧客需求變化的反應能力。

   總而言之，這些正在采用3A供應鏈管理方法的一流企業，奉行的是新的商業黃金法則：要想自己更有競爭力，就要讓你的客戶更有競爭力。