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    企業管理的改革特別是大型國有企業的改革對于每個企業來說都是個嚴峻的挑戰，復雜的內部和外部環境時刻考驗著領導人的智慧和毅力。而在眾多改革之中，最難推行、風險最大的莫過于企業改制和薪酬體系的改革，因為它們牽動著企業上下每個員工的切身利益。

　　對于薪酬體系的改革，從理論上說，一個科學的薪酬體系的設計應該建立在四個方面的依據之上。第一個也是最重要的依據是崗位價值，即薪酬體系的設計應該反映企業內部各崗位對組織的價值和貢獻大小，以此保證薪酬體系的內部公平性。第二個依據是市場，即崗位的薪酬水平應該盡量和市場接軌，根據市場“價格”為相應崗位的技能、知識及經驗付酬，以此保證薪酬體系的外部競爭性。第三個依據是業績，即在薪酬體系的設計中應該和業績掛鉤，崗位總體薪酬水平應該根據員工績效的不同而有差異，以此激勵先進、鞭策落后。第四個依據是能力，雖然說同崗同薪是基本原則，但這里的“同薪”不能機械地理解為一個數字，而應該是一個幅度范圍，在這個范圍中，根據員工能力、素質和經驗的不同而應該有所差別，以此鼓勵員工通過各種學習、培訓提升自我的能力和最終績效表現。

　　根據以上四個方面的依據并結合企業的具體情況設計薪酬體系時，體系設計并實施成功的前提也有三個。一是企業應該有合理的組織結構。組織結構的設置符合發展戰略，崗位和人員設置達到精簡合理，管理體系明確。二是員工的思想有所改變。通過細致深入的思想動員，使員工調整心態，從思想上接受新的薪酬方案，盡量減少方案執行中的阻力。三是企業逐步建立開放進出機制，員工能上能下、能進能出，內部人員可以通過流動得到更新，也使庸才能被淘汰，這樣才能使薪酬方案真正具有激勵作用。

　　然而，對于大多數具有深厚歷史背景的國有大型企業而言，推行薪酬體系的改革遠遠不象上面所述的那樣簡單，人員結構的臃腫、能上能下和能進能出機制的缺乏使得改革舉步維艱，貿貿然全盤推翻以往的分配制度就有可能造成企業內部的大動蕩，而實施成功前提條件的缺乏也會造成新設計的薪酬體系的不公平現象。那么，在這樣的情況下，如何推行薪酬體系改革即達到平穩過渡又達到改革的目的呢？不同企業肯定有不同的做法，以下筆者便介紹一個大型國有企業的咨詢案例供大家參考。

　　該企業薪酬體系的現狀和大多數國有企業類似。工資體系的設計基本上根據行政級別確定，沒有充分反映崗位價值。獎金分配上“大鍋飯”現象比較嚴重，“該高的不高，該低的不低。”此外，人員結構有一定富余，能上能下、能進能出的機制基本沒有實現，往往即使企業領導人對一些中層管理人員的能力素質不看好，也不能隨便將其撤換。隨著企業的發展，薪酬體系的改革勢在必行，否則將大大打擊優秀員工的積極性，成為企業前進中的重大障礙。那么，在這樣的環境下，又應該采取什么樣的改革方式才能積極穩妥地推進改革？

　　經過前期深入細致的調研，咨詢小組發現：該企業的薪酬結構中，浮動收入占據了很大比例。平均而言，獎金和工資的比例關系已經達到了3:1。經過和客戶的反復研討，咨詢小組建議本次薪酬體系改革中對于工資部分暫不做大的調整。其原因有兩個方面。第一，該企業隸屬于國資委下屬的中央大型國企集團，當前集團公司也正在醞釀新的工資制度改革。雖然集團各下屬企業有較大的分配自主權，但是工資體系方面整個集團還是力求保持一致。第二，盡管工資部分所占總收入比例不大，但因為是固定的，給員工的安全感和保障感強；雖然理論上應該根據崗位價值評估打破工資級別和行政級別掛鉤的做法，但是給員工的沖擊較大，有可能面對較大的外部阻力，反而會破壞了改革的初衷。因此，根據以上判斷，咨詢小組以改革獎金分配的模式為突破口改革企業的薪酬體系。

　　過去，該企業獎金的分配和行政級別密切相關，不同的行政級別對應于不同的獎金分配系數，而獎金系數的產生也基本上是“拍腦袋”的產物。針對這樣的情況，結合薪酬體系設計的四個依據，咨詢小組給出了以下改革方案：

　　首先，在修訂完善崗位說明書的基礎上，設計崗位價值評估方案。組織客戶企業進行崗位價值評估，實現對崗位的客觀評價，得到相對客觀的崗位價值系數。

　　在進行崗位價值評估的同時，設計崗位綜合素質測評模型。組織客戶企業進行對在崗人的綜合素質測評，得到崗位綜合素質評價得分，實現崗位與人的結合。

　　設計客戶企業的績效考核體系，實現對在崗人的績效管理。在每個績效考核周期結束時，對員工進行績效評價，根據其表現，評價其績效考核等級。

　　最后，在崗人的獎金實際發放額度＝獎金基數×崗位價值系數×崗位綜合素質評價得分×績效考核等級。其中，獎金基數為全企業的平均獎金。

　　通過這樣的方案設計，客戶企業即達到了改革的目的，同時又避免了大的阻力。方案推行比較順利，收入分配不再是“大鍋飯”的機制，差距逐漸拉開，有效地調動了員工的工作積極性。

　　薪酬體系的設計可以有多種方式。但是無論采用哪種方式，都應該和崗位（Position）、在崗人（Person）、業績（Performance）這“3P”緊密相關，這樣才能鼓勵優秀、鞭策落后，實現良好的激勵效果。