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供應(yīng)商分類是針對具體的采購項(xiàng):

（1）摸清家底----有多大的采購額、有多少供應(yīng)商、錢都花到哪里去了；

（2）區(qū)別對待----不同類別供應(yīng)商的管理方法各不相同，把管理資源投入到回報(bào)最高的地方；

（3）合理化----供應(yīng)商太多要整合，太少要開發(fā)新的，確保新生意流入最合適的供應(yīng)商。

    供應(yīng)商的分類是基于采購類別的。比如對于鈑金，供應(yīng)商A可能是優(yōu)選供應(yīng)商；但對于機(jī)械加工件，它可能是淘汰供應(yīng)商。在供應(yīng)商的類別上，不同采購項(xiàng)應(yīng)該采用統(tǒng)一的分類方法，比如都分為一級、二級、三級、四級等，或者一線公司采購供應(yīng)商、區(qū)域采購供應(yīng)商、集團(tuán)采購供應(yīng)商等，這樣有利于內(nèi)部溝通中有共同語言。比如萬科采取的是一線、區(qū)域、集團(tuán)采購供應(yīng)商的分類方法，一線供應(yīng)商只能跟一線公司做生意，區(qū)域供應(yīng)商可以服務(wù)特定的大區(qū)公司，而集團(tuán)供應(yīng)商則沒有地域限制。從能力上而言，區(qū)域強(qiáng)于一線、集團(tuán)強(qiáng)于區(qū)域供應(yīng)商。隨著能力的提高、合作深度的推進(jìn)、成功的歷史績效，供應(yīng)商可以逐步提高級別，從而得到萬科更多的業(yè)務(wù)。

    消極淘汰供應(yīng)商不應(yīng)該再得到新生意，但公司也不主動把現(xiàn)有生意移走。隨著老產(chǎn)品下市，這樣的供應(yīng)商就自然而然淘汰出局。對這種供應(yīng)商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。從供應(yīng)商角度來說，產(chǎn)品已在生產(chǎn)，額外的投入不多，也樂得繼續(xù)支持你；從采購方來說，重新選擇供應(yīng)商可能成本太高。這樣，雙方都認(rèn)識到維持現(xiàn)狀最好。當(dāng)然，有些情況下，產(chǎn)品有可能成為"雞肋"，供應(yīng)商不怎么盈利（或不愿意繼續(xù)供貨），采購方也不愿重新資格化新供應(yīng)商。那么，供應(yīng)商的力量就相對更大，給你的產(chǎn)品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對采購方是個挑戰(zhàn)。維持相對良好的關(guān)系很重要。

    積極淘汰供應(yīng)商不但得不到新生意，而且連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應(yīng)商管理中最極端的情況。對這類供應(yīng)商要防止"魚死網(wǎng)破"的情況。因?yàn)橐坏┕?yīng)商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走，有可能采取極端措施，比如抬價(jià)、中止供貨，或者績效變得很差。所以，在扣動扳機(jī)之前，一定要確保另一個供貨渠道已經(jīng)開通。

    基于績效的供應(yīng)商分類體系清晰地溝通了公司戰(zhàn)略。例如新生意先給戰(zhàn)略或優(yōu)選供應(yīng)商----他們是公司的增長型伙伴，然后再考慮資格未定供應(yīng)商，絕不能給淘汰供應(yīng)商。這些都應(yīng)成為書面政策，溝通給公司內(nèi)各個部門。例如一個美國公司明文規(guī)定，如果要把新業(yè)務(wù)給消極淘汰供應(yīng)商，需要副總裁級別的簽字批準(zhǔn)才行；要給資格未定的供應(yīng)商新生意，需要總監(jiān)層次的簽字批準(zhǔn)。有個歐洲公司規(guī)定，只有最高級別的供應(yīng)商審核師才有資格納入新的供應(yīng)商，而在中國的分公司，只有總經(jīng)理和供應(yīng)鏈總監(jiān)才有最高級別的審核師資質(zhì)，也意味著只有他們才能決定與資格未定的供應(yīng)商做生意。

    這些大公司為什么要這么強(qiáng)調(diào)跟什么樣的供應(yīng)商做生意呢？因?yàn)閷τ诓少彿絹碚f，公司最大的議價(jià)權(quán)，或者說對供應(yīng)商的制約權(quán)是新生意。一流的公司在新生意上做文章，以選擇為核心，通過新生意激勵供應(yīng)商為公司增加更大的價(jià)值。這些公司慎始如終，確保新生意授予給最合適的供應(yīng)商，避免供應(yīng)商選擇不當(dāng)帶來的諸多后續(xù)問題，比如質(zhì)量、交期、服務(wù)問題，或者采購額太分散導(dǎo)致的議價(jià)權(quán)分散等。二流的公司在現(xiàn)有生意上做文章，從供應(yīng)商A移到供應(yīng)商B，以淘汰為主調(diào)，花掉太多的精力，導(dǎo)致在新產(chǎn)品尋源上工作不到位，注定后續(xù)績效問題忙不完。后面還要深入討論。

    那么，對于采購方來說，管理資源有限，究竟要用在哪類供應(yīng)商身上？或者說 ，哪些供應(yīng)商是我們的管理重點(diǎn)？

    不是消極淘汰供應(yīng)商，因?yàn)檫@些供應(yīng)商是交給時間來處理的，維持現(xiàn)狀即可，隨著老產(chǎn)品的下市，這些供應(yīng)商自然就淘汰了。也不是優(yōu)選供應(yīng)商。優(yōu)選供應(yīng)商就如沙和尚，干活賣力，靠得住，但也成不了孫悟空，不管你怎樣培養(yǎng)、管理。你要做的就是告訴他目標(biāo)，定期跟進(jìn)。更不能是積極淘汰供應(yīng)商。積極淘汰不是一件事，而是兩件：開發(fā)新的、淘汰舊的，是個資源黑洞，屬于《孫子兵法》里的"下策攻城"，投資回報(bào)率最低。而且一旦資源陷入積極淘汰供應(yīng)商中，就沒有足夠的資源來支持新產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果新產(chǎn)品落入以后要淘汰的供應(yīng)商，于是就陷入"吃二遍苦、受二茬罪"的惡性循環(huán)。

    那答案就很清楚：戰(zhàn)略供應(yīng)商和資格未定供應(yīng)商是我們的管理重點(diǎn)，因?yàn)檫@兩種供應(yīng)商代表更多的機(jī)會，投資回報(bào)最高。

    戰(zhàn)略供應(yīng)商要么擁有關(guān)鍵技術(shù)，要么擁有戰(zhàn)略資源，要么規(guī)模很大，市場競爭有限，議價(jià)能力強(qiáng)，注定在合作上不會一帆風(fēng)順。而且這類供應(yīng)商提供的產(chǎn)品往往技術(shù)難度高，質(zhì)量問題多，本身就有很多問題。很多公司對此類供應(yīng)商要么聽之任之，沒有實(shí)質(zhì)的管理；要么不加區(qū)別地對待，跟管理一般供應(yīng)商一樣來對待戰(zhàn)略供應(yīng)商。這都注定采購方會苦苦掙扎。

    對于資格未定供應(yīng)商來說，新供應(yīng)商剛進(jìn)來是都屬此類，這就像剛招的新員工，要多花時間培訓(xùn)、幫助，開個好頭，讓早日走上正軌。由于暫時績效問題，有些優(yōu)選或戰(zhàn)略供應(yīng)商被降級為資格未定（"留校察看"），屬于拉一把就上、推一把就下的時候。這些供應(yīng)商熟悉公司的流程、系統(tǒng)、政策，對公司有很多價(jià)值，能挽救的話，往往比尋找新供應(yīng)商要好，因?yàn)樾鹿?yīng)商的磨合成本挺高。資源花在資格未定供應(yīng)商身上，投資回報(bào)率也挺高。

    區(qū)別對待也體現(xiàn)在新生意上。比如對于戰(zhàn)略供應(yīng)商，一個高科技公司有一條規(guī)定，叫"新產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)先拒絕權(quán)"，即在新產(chǎn)品開發(fā)階段，如果是戰(zhàn)略供應(yīng)商的主要業(yè)務(wù)范疇，一定要讓戰(zhàn)略供應(yīng)商有機(jī)會參與，他們不愿參與，或者綜合競爭力不強(qiáng)是另一回事。一方面，這是約束公司內(nèi)部人員，避免設(shè)計(jì)、采購擅自把戰(zhàn)略供應(yīng)商排除在外；另一方面，這也是以實(shí)質(zhì)行動向供應(yīng)商表明，供應(yīng)商關(guān)系意味著很多，公司在采取實(shí)際行動。這需要勇氣、判斷和決心：戰(zhàn)略供應(yīng)商的價(jià)格往往不是最低----這世上總能找到價(jià)格更低的供應(yīng)商。要避免在最低價(jià)的驅(qū)動下，增加一個又一個的供應(yīng)商，導(dǎo)致在料號層次局部優(yōu)化、在供應(yīng)商層面不優(yōu)化，比如供應(yīng)商數(shù)量失控。供應(yīng)商層面的優(yōu)化，往往是以犧牲料號層面的一些利益為代價(jià)的。

    在供應(yīng)商分類上，一定要避免光有索取、沒有給予的情況。這種不對稱的關(guān)系沒法持久。比如有個公司評選年度優(yōu)秀供應(yīng)商，入選者下年的年度降本指標(biāo)明顯高于平均，所以供應(yīng)商們一旦被評為優(yōu)秀，就有大難臨頭的感覺----年度供應(yīng)商大會的頒獎儀式上，優(yōu)秀供應(yīng)商的代表們大都哭喪著臉。作為優(yōu)秀供應(yīng)商，年度降本等各項(xiàng)指標(biāo)一定要好；但是，鞭打快牛也值得商榷，這會導(dǎo)致優(yōu)秀供應(yīng)商的保有率低。在這些公司，戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商等提法往往被濫用，成為采購方向供應(yīng)商巧取豪奪的遮羞布，這也不是供應(yīng)商管理。