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    上個月，在我一個客戶那里做項目，聽客戶的一個供應鏈高管講了一個他們親身經歷的故事，說是他們的一個客戶，同時給他們及他們的競爭對手下了一個訂單，訂單要求交付時間是“ASAP”，“越快越好”，結果，我的客戶在接單后，2天就出貨了，客戶的客戶很高興，而他們的競爭對手則是在15天后送的貨，結果被他們的客戶拒收了。

為了這個事情，我客戶的銷售人員非常高興，說是供應鏈支持很給力，讓他們在競爭對手面前出了一口惡氣。這個高管就對銷售人員講，你們就可著勁兒往前沖吧！我們的后勤支持會越來越給力的！

我聽了這個故事也是很高興，甚至有些激動。

   記得還是在一年半以前，我剛開始輔導這個客戶的供應鏈管理的時候，他們負責銷售的老總就在開大會的時候，多次給銷售人員講，“程老師這個項目，說是供應鏈管理，其實就是為我們銷售做的項目！”。

當時我聽了這話，在興奮的同時，也深深地感覺到了一些壓力。

是的，沖在一線的銷售人員及最終客戶的滿意，才是檢驗我們供應鏈管理是否成功的最高標準。

    提高給客戶的及時交付率及交付靈活度與優化生產與庫存策略，提高庫存周轉率，降低呆滯庫存，這三者是相輔相成，對立統一的；銷售與供應鏈管理組織之間也是相互交叉制衡的，沒有強有力的供應鏈支持，銷售人員的工作肯定是勉為其難的；沒有銷售對供應鏈管理的理解與支持，供應鏈管理也是不可能有所作為的。

說白了，銷售賣的不是產品，而是企業供應鏈管理的服務能力。

    產品誰都有，而供應鏈管理能力，則不是隨隨便便可以擁有的，尤其是在這種競爭達到白熱化程度的企業，供應鏈的反應速度、準確性、有效性及低成本是打敗競爭對手的關鍵。

    然而，我們還是看到，在很多公司，銷售與供應鏈管理之間往往是死對頭，相互之間經常指責、抱怨，這其實是大錯特錯的。這種現象說大了，是企業文化問題，說小了，是個互信問題。指責、抱怨只能是徒增煩惱，人為地增加一些不必要的壓力，事情只能是越來越糟糕。

    可以理解的是，大多數公司的銷售人員都是比較強勢的，HW的任總甚至提出，“讓一線直接呼喚炮火”，但這并不等于所有的人都需要聽銷售的，你再看HW的《計劃手冊》里面的一段話，“前線將士**犧牲拿到的訂單，在這里怎么也不能拒絕錄入系統，在沒有成本概念的時代，滿足客戶需求是我們必須努力遵守的。我們可以承諾客戶后不兌現承諾，但不能不去承諾。”，這是HW在98年實施ERP的ATP功能失敗案例的總結，這也直接反應了當時HW公司的供應鏈管理水平，這也是為什么后來任總決定花大把的銀子導入IBM的ISC（集成供應鏈），并決定“十年不變”，“削足適履”的原因。

    但接下來，2010年的馬電事件，又一次暴露了HW供應鏈管理與銷售的矛盾問題，“馬電案刺痛HW的應對之策是轉型：“以產品或技術為企業戰略中心的做法，在供給不足的時代是正確的；但到了供給過剩的時代，就一定要以客戶需求為中心。”盡管過去HW技術人員和客戶經理以隨叫隨到、任勞任怨的“貼心”服務，敲開了不少運營商的大門。但在復雜龐大的國際項目面前，重銷售、輕交付的特征，不盡人意的部門協調與迅速反應能力等，都將HW與高標準的國際化電信服務公司拉開距離。”摘自【HW帝國的滑鐵盧】通信行業的豐田事件——馬電IPTV事件。

    從1998年到2010年，從“承諾客戶后不兌現承諾”，到“重銷售、輕交付”，我們可以看出，HW的銷售其實賣的還是產品，他們還遠遠沒有達到“賣供應鏈管理服務”的水平 ……

    如同當年朝鮮戰場上的“中國**的禮拜攻勢”，后勤供應跟不上，戰士們再能打，犧牲再大，最終還是要在8天之內撤回來的，這個問題被美國的李奇微將軍抓住之后，即使再英勇善戰的彭大將軍，也竟然是毫無還手之力了！

銷售賣的不是產品，前線將士打的不是敵人，大家靠的都是后勤。

    銷售與供應鏈的有機結合才是企業真正的制勝之道，不要總是盯著銷售不放，多花點時間放在供應鏈管理上吧，否則，銷售可真的就沒啥可賣的了。