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蘋果成功的秘密究竟是什么？一直以來，絕大多數人都將其歸功于喬布斯。然而，蘋果的成功不僅由于革命性的創新產品，其卓越的供應鏈管理也發揮了至關重要的作用。在IT產業的微利環境下，蘋果能夠獨占業界70%的利潤，除了創新的產品設計之外，它能夠通過供應鏈管理實現優秀的軟硬件集成。作為一個供應鏈領域的后來者，蘋果在短短幾年內發展出了競爭對手羨慕不已的全球化供應鏈。在這個過程中，許多前瞻性的戰略思維和大膽的做法都值得正學習建設全球化供應鏈的中國品牌商借鑒。

供應鏈的極簡主義

極簡主義不僅體現在蘋果的產品設計上，也同樣體現在供應鏈管理中。

簡潔性是供應鏈設計的一個重要原則。一個復雜的供應鏈，再細心的管理也難免統籌不當，產生失誤。為了使供應鏈具有靈活、快速響應的能力，供應鏈的每個節點都應精簡而具有活力，以保證實現業務流程的快速組合。

為了實現供應鏈的簡潔化，蘋果采取了兩個措施。

1簡化公司業務

以前，蘋果是一個自給自足的保守型企業??自己生產芯片、主板，然后自己組裝，但這種供應鏈模式在IT產業分工精密、技術和設備要求日漸提高的環境下早已不合時宜。在蒂姆-庫克進入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財年蘋果損失超過10億美元。

蒂姆-庫克開始大規模削減公司的制造資產，將一些簡單的非核心業務外包給其他公司。這樣，蘋果能夠將自己最擅長的設計和營銷能力發揮到極致。過去，蘋果一直自己生產PC機主板，但在1998年的調查中蘋果發現，一些生產商的主板已經好于蘋果生產的主板。因此，蘋果決定將這一業務賣掉，并將生產外包給這些生產商。

現在，蘋果將全部精力都投入整個產品鏈中的設計和品牌兩個關鍵環節，從世界各地網羅零部件廠商和組裝廠商進行生產。這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤，而且強化了蘋果的競爭優勢。

2簡化產品線

1997年喬布斯回歸蘋果時，蘋果僅臺式電腦就有12種。喬布斯畫了一個象限：橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費者；縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本；每個象限只有一種電腦，將12種簡化成4種。蘋果還盡可能使用更多標準化部件，從而大大減少了產品生產所需的備用零部件數量和半成品數量，能夠將精力集中于定制產品，而不是搬運存貨。例如，iPod使用了通用IC卡，減少了元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果的存貨周轉水平達到50.8，業績增長38.6%。

簡化產品線的三個好處

   首先，至繁歸于至簡。產品線越簡單，制造就越容易，供應鏈就越簡潔，管理就越容易做好。從供應鏈管理的角度來看，產品簡化之后計劃、執行、采購、物流等環節的管理也會隨之簡化。

   其次，蘋果產品高度定義、型號非常單一，使蘋果在供應鏈上獲得其他廠商難以獲得的規模優勢，使其成為各個供應商的最高規格客戶，議價能力遠高于其他訂貨商。由于擁有龐大的采購量，蘋果在零部件成本、制造費用以及物流費用中獲得了巨大的折扣，從而獲得較高的利潤率。

   最后，客戶需求是企業價值實現的源泉，是供應鏈一切活動的起點。供應鏈最難的是需求的預測和計劃，遠遠不是目前的技術可以解決的。無論采用多么先進的模型和方法，都只能是獲得接近準確的結果。因此，產品線太長就增加了預測的難度，從而產生供應鏈中魔鬼般可怕的存貨。目前，中國的運動服裝產業就正在經歷這樣的沖擊。而像蘋果這樣產品線短、銷量巨大的產品，銷量的預測和計劃就變得相對容易，剩下的只是低成本、高效率地實現原材料的供應、產品生產和最迅速的全球鋪貨了。

簡約供應鏈的高效融合

一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優互補，即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，成為自組織的獨立制造島，根據需求信息的傳導，高效整合物流，以滿足消費者需求。

蘋果的供應鏈中包括三種類型的供應商??負責組裝生產的富士康、負責生產IPS屏幕的供應商LG及夏普、負責CPU內存等配件生產的三星電子等。其中，富士康負責組裝生產，但蘋果其實把很多零部件的談判權和定價權都交給了富士康，充分發揮了富士康集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156家官方產品和零部件供應商之外，還有很多我們看不見的供應商，有的甚至只生產一個螺絲釘或者一種特殊涂料。蘋果通過這樣有層次的供應鏈結構，減少了管控幅度和難度，提高了供應鏈的運行效率。

蘋果實行單一制造策略，公司絕大部分的硬件產品都在亞洲制造。而目前，蘋果產品的市場重心正是在新興市場。在接近銷售市場的地點，利用當地的廉價勞動力、土地等資源進行制造，輔以少數零部件的空運和海運，完全能夠滿足蘋果的市場需求。這使得蘋果可以大幅降低成本，而且只需在少數地點協調物流和出貨業

務。

蘋果將制造等非核心業務外包后，逐步建立起了一個全球化的供應鏈。現在，蘋果的供應鏈已經演化成一個由芯片、操作系統、軟件商店、零部件供應廠商、組裝廠、零售體系、App開發者組成的、高度成熟和精密的強大“生態系統”，在極簡主義的基礎上做到了供應鏈成員之間的高效融合。

供應鏈成員的互利共贏

在這條全球最佳的供應鏈上，蘋果幾乎可以控制從設計到零售的方方面面。那么，蘋果是如何發揮系統成員企業的積極性和創造性，建立協調的伙伴關系的呢？蘋果的關鍵就是“互利共贏”。

1成為蘋果供應商的好處

對于供應商，特別是中國的制造企業來說，打入蘋果的供應鏈是一個了不得的成績，因為它能夠帶來很多好處。

    首先，蘋果將資金流前移，為供應商提供了足夠的資金保障。這對于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購成本和人工成本的供應商來說簡直是福音。蘋果對工廠說，所有設備我來買。這樣一來，供應商就免除了設備和折舊的投資風險，消除了業務的不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，70%-80%的設備是自費購買，而對于規模較小的代工廠商，蘋果會購買其中50%的設備，免費提供給這些代工廠使用。

    其次，成為蘋果的供應商，就擁有了穩定的訂單流。這對于供應商來講非常重要。如果客戶訂單不穩定，則意味著供應商在產能方面的投入風險陡增。而蘋果的銷量很大，訂單流比較穩定。盡管為蘋果打工的利潤較低，但是蘋果在簡化產品線之后，每一款產品的銷售周期都很長，因此一旦生產線開動，利潤就源源不斷，管理上也更容易、更清晰。

    再次，獲得的利潤較高。盡管蘋果對供應鏈的整合，給蘋果帶來巨大的利潤，其代工廠分得的利潤份額相對渺小，但在絕對額上并不低。以iPhone4為例，中國公司在產業鏈條上所占的份額都非常小，而且多是在芯片（臺積電）和組裝（鴻海精密、富士康）等環節，僅占iPhone4總成本187.51美元中的6.54美元，不到零售價的1%。據此，很多評論認為蘋果是在壓榨供應鏈利潤。但他們沒有看到為什么供應商對蘋果的召喚趨之若鶩。實際上，蘋果給供應商的價格都是允許他們有合理利潤的價格。對于享有下層供應商談判權的富士康，利潤空間還要更大一些。

    最后，和蘋果這樣的強者合作，能夠大大提高供應商的經營水平。蘋果通過嚴格的標準控制，提高了代工廠商的生產水平和技術開發水平，教會了他們如何生產一個高質量的產品。同時，與蘋果合作將極大地提升廠商在業界的地位。一家蘋果的供應商，會業界當成一流的廠商，也比較容易接到其他品牌的訂單。每當蘋果推出新產品之際，“蘋果概念”就推動部分上游的元器件廠商股價大漲。

2蘋果的創新離不開供應鏈

蘋果通過構建供應鏈生態系統，實現最靠近生產線的研發，極大地降低了研發成本，快速將創新設計轉化為產品，獲得了強強聯合的創新優勢。

蘋果和富士康、三星、LG、TPK等廠商合作多年，在許多技術上存在交叉授權，并共同開發出了一些短期內領先對手的生產工藝。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關系。iPad2所需要的鋁鎂合金重達2公斤，在生產過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這對加工工藝要求非常高。iPhone 4的表面玻璃加工技術工藝要求也非常高，中國湖南的藍思科技和蘋果一起開發出一套加工工藝，才有了iPhone 4這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來通過交叉授權開發出的一系列專利。

蘋果甚至與供應商一起研發制造設備。由于MacBook機身使用了unibody一次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產這種新設計時，蘋果的設計師與供應商共同開發了一種專用的新設備。這種專注于產品線并對設備進行定制的能力，成為蘋果的一大優勢。

在蘋果的新產品研發中，大部分工作是供應商完成的。蘋果自身的研發費用在整個IT業來看并不算多，2010 年僅為18 億美元。而蘋果在2012年財年的營業額為1750.39億美元，也就是說蘋果的研發投入銷售占比只有2%。事實上，從2005年開始，蘋果公司的研發支出比就逐年下降。相比之下，三星電子每年把大約6%的營收投入到研發之中，比例為蘋果的三倍以上；微軟在整個2012財政年度的研發費用則達到了98億美元，研發部門在微軟員工總數中的比例高達51%，比蘋果高出39%。

蘋果的產品創新設計競爭優勢必須通過供應鏈來實現，而領先市場的設計導致很多時候蘋果產品的元器件要求超出了供應商的制造能力，因此需要供應商研發并試產，初期不僅需要大量的研發投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋果驗收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產時合格率僅有8%，經過反復改良生產線也僅提升至80%左右，其他廠商的合格率更低，短期內很難達到同樣的品質。而通過對供應商的設備投資，進行合作研發，蘋果完成了不可能的任務，將那些看起來還是“概念”的技術變成了商業化的現實。