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    無論是大公司還是中小企業，無論是一線城市還是二線城市，凡問到這些企業做HR的人：人力資源管理中最難的是什么？至少有90%的人會說招聘。甚至有HR自嘲說最近頭發稀疏都是招聘惹的禍。招人難，招到合適人更難，招到合適且勝任留下來的人難上加難。

招聘過程就像遇到“霧霾”？

    往往某些重要崗位的招聘廣告發布后，中小企業HRD看了N份候選人的簡歷，筆試、面試、測試了多人，好不容易找到一個合適的，候選人最后還是選擇了放棄，至今仍未找到合適人選。中小企業HR總感到招聘過程就像遇到“霧霾”，首先是看不清崗位，當一直招不到合適人選的時，對這個崗位開始看不清楚，看不清為什么要設置這個崗位？這個崗位的定位是什么？其次是看不清這些崗位的候選人，面試的人多了以后，這個崗位所需的能力開始變得模糊，似乎是審能力疲勞，導致招到了人卻不能勝任，這又是為什么？中小企業如何有效的使用人力資源管理系統呢？

    招聘工作中存在的很多不清楚、不清晰，如同“霧霾”中的塵粒，擋住了企業HR的視線。如何撥開招聘中的“霧霾”看清招聘崗位的本質，招聘到合適且勝任的人才是一個公司HR滿足公司經營需要所需人才的首要課題。

處方一、做精做細崗位工作分析。

    對中小企業HR來說，招聘是天下第一關，而過這關都要準備一個武器就是“崗位說明書”。“崗位說明書”是根據對崗位的工作分析結果進行整合并形成具有企業法規效果的正式文本，主要內容有：崗位職責、任職資格、經驗和能力要求、匯報關系等。在“崗位說明書”中最重要的內容是崗位職責，通常一個崗位會寫到5－7項重要的崗位職責。

     如某中小企業的培訓經理崗位，培訓經理最主要的兩個角色，一個是培訓的組織者，另一個角色是培訓講師。一般公司的崗位說明書上的崗位職責會將這兩個角色的職責要求全部寫進去，如：負責根據公司的培訓與發展規劃制定公司的年度培訓計劃；負責公司的培訓組織和培訓實施；負責外部培訓資源調研和考察；負責培訓機構的篩選。負責公司的培訓需求調研，負責設計培訓課程體系并能開發通用管理課件，負責新員工、企業文化等通用課程的培訓講授。

    然而，不同的公司對培訓經理角色的定位卻是不一樣的，有的公司希望培訓經理最好是培訓的組織者，而有的公司則希望培訓經理是個培訓講師，這就要看什么樣的組織什么樣的需求，針對需求在以上的崗位職責內容上有所取舍和側重，以便在發布招聘信息和篩選候選人簡歷時更有針對性，找到真正適合企業的人才。

處方二、準確定義能力要求并正確評估。

    對應“崗位說明書”中的崗位職責，會有相應的崗位任職者的從業經驗年限和能力要求，有的專業崗位還會有職業資格要求。這些對HR來說都是硬性條件，而且已經駕輕就熟運用這些技能。比如培訓經理的任職要求：要求5年以上的培訓經驗，能夠策劃并組織培訓活動，包括戶外拓展培訓活動，具有較強的組織協調能力和執行能力，具有TTT證書。某公司的HR在篩選候選人的時候就一一對應上去審閱簡歷上的經歷和經驗，面試的時候提問相關問題。那為什么還會出現招來的人**期就發現不勝任呢？

    該公司的HR也進行了自我反省，發現他招來的培訓經理總是自以為是，每次布置的工作都是按照自己的思路去做，經過輔導過后還是依然故我，改進不大。分析其原因就是這個培訓經理的執行能力欠缺。回顧當初招聘面試時，在執行力方面的考察主要是采用了STAR提問模式，希望通過候選人對具體事例的陳述了解其的能力，用STAR考察，主要獲得的是候選人曾經做過的工作成果的信息，但對其是否能很好地貫徹領導工作思路和意圖卻不能很好的評估。為此，HR對崗位要求的能力定義一定要非常清楚，對每項能力的評估工具和評估方法要正確選擇，有的能力還需要通過模擬實戰練習，文件筐和角色扮演等評鑒方法，這樣才能看清崗位所需能力的實質，從而準確地使用評估工具和方法，降低招聘失誤率。

處方三、綜合考慮崗位的工作軟環境。

    招聘中還有一個“霧霾”現象，就是對工作軟環境的不清晰。在“崗位說明書”中，有一欄寫著：上級匯報關系。一般HR就以事論事地將要招聘崗位的上級主管的職位名稱填寫上去就算完成任務，為的是應對應聘者的提問。估計很少有HR把這個崗位的上級主管的工作風格、技能強弱項與所招崗位聯系起來綜合考慮。

    在實際工作當中，工作的軟環境對招聘成功率的影響非常大。新招崗位的上級主管是什么樣的工作風格、什么樣的個性特征，哪個方面的技能是他的強項等等，這些都影響著新進人員工作是否適應，能不能順利通過**期順下留在公司。

    筆者所了解到的一家企業，曾在2010下半年新招一個項目總經理，此項目總經理在總部先上了2個星期的班，熟悉項目情況加上人力資源部對其進行企業文化和公司制度流程等入職培訓，第3個星期，信心滿滿到項目上走馬上任。沒想到在項目上僅工作了2個星期就提出離職申請，離職時明確說，他認為公司招的項目總經理只是個傀儡，因為他的直接主管分管副總告訴他，這個項目設計有總部的設計中心管，工程有項目副總管，銷售有總部的營銷中心管，項目總經理只要協調一些資源就可以了，他認為自己無用武之地，盡管公司高管再三挽留最后還是未能留下。而此人的離職，使他的直接主管分管副總很郁悶，也沒覺得他的言語中表達了不需要項目總經理的意思。

    后來，該公司HR與獵頭分享這個案例時，分析到，這個新招的項目總學的是工民建專業，工程管理是他的強項，他的上級主管和他的助手副總都是工程管理專業且也是強項，他若留在公司就得在夾縫中求生存，也很難做出業績，所以不如早做了斷，重新選擇新的機會。

    這個案例告訴HR們，每一個需要招聘的崗位，都要去分析這個崗位的上下左右崗位及崗位的任職者，將上下左右的崗位職責和任職的人的工作風格、個性特征、技能強項聯系起來分析和考慮，盡量從取長補短增加團隊合作組織能力方面去考慮新聘人員，從而使得招聘后留任的成功率大大提升。

處方四、深入分析企業發展階段對人才的特殊需求。

    一般公司招聘壓力大的時候都是公司經營快速發展期，此時出現新的業務和新的項目，招聘就成為公司HR的頭等大事。在招聘新業務和新項目的管理團隊時要特別注意分析企業的發展階段，不同的發展階段對同樣的崗位需要的人才能力有很大的差別。

    曾經有家房地產集團公司在重慶拿了一個新項目，連續招聘了三任項目總都熬不過6個月，而這幾任項目總都是有著大公司背景的，且有3年以上做項目總經理的經驗的人才。究其原因還是由于當初招聘時對企業發展階段以及項目開發初期的對人才的特殊能力需求分析不透，新項目處在前期開發階段，要求對前期的土地獲取，各種報規報建的開拓性工作有很強的推進力度，而所招的幾個項目總都是在工程管理能力方面較強，即企業要求和項目總的能力匹配度不高，從而導致招聘留任率不高。

    該企業最后經過分析并痛定思痛，先從集團總部派任一個熟悉公司集團運作且具有開拓創新能力的人任項目總，1年以后再到人才市場上招聘運作成熟項目的項目總，并運用先進的宇博人力資源管理系統，這樣才解決了這個關鍵時期關鍵崗位的用人問題。

處方五、關注價值理念促成心理契約。

    常常聽到HR分享招聘經驗說，要吸引與企業價值觀相一致的人才進入企業。可是，價值觀既看不見，也摸不著，如何去評估和判斷呢？

    在60年代初，組織心理學家阿吉理斯（Argyris）提出了心理契約的概念。心理契約是從社會交換理論和公平理論的基礎上提出來的，它的基本假設是組織與員工之間是一種互惠互利的相互關系，雙方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。這種約定的核心成分是內隱的不成文的一系列微妙而含蓄的心理期望和相互責任。

    心理契約的核心成分正是員工和企業的價值觀方面的體現。如員工在公司工作心理期望得到公平合理的回報，希望得到領導的信任和尊重，工作出色希望得到晉升等，這些可以**出員工內在價值觀重視公平、信任和尊重，而公司對員工則希望員工對公司忠誠、盡職、奉獻等，這也反映了公司誠信和奉獻的價值理念。

    員工為一個企業服務，不僅因為彼此存在著經濟契約，而且因為存在著這樣的心理契約，心理契約雖然不是顯性的，但同樣要求雙方共同遵守。在人力資源管理系統招聘過程中，如果企業的HR關注應聘候選人的價值觀，運用各種提問的技巧或九型人格、PDP等個性、行為風格的測試更多地了解候選人的內在隱性的需求，再對照企業的愿意、使命和價值觀，預判雙方隱含的、未公開說明的相互期望可以達成心理契約的話，則招聘成功率會大大提升，而人才的流失率也會大大降低。

    北京大學的劉偉教授曾經說過：對一個中小企業來說，幾乎沒有比人才選拔培養更重要的事了，解雇一個人固然不容易，真正難的是選拔招聘一個合適人才。企業的HR招聘之路曲折艱辛，只有不斷在人力資源管理系統中學習，不斷研究企業需求和人才需求的匹配度，才能越來越接近招聘的本質，最終滿足企業的用人需求。