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        Gartner最近的調查顯示，在1300家受調查企業中，供應商的篩選和管理平均占據了企業IT員工13.5%的工作時間，其中也包括CIO在內。
Gartner的采購分析師William Snyder認為，企業在供應商關系管理上花費的時間過多了。而且有些供應商也不值得這樣做。當然，反過來看，由于這些供應商在你的數據中心里長期工作，他們也能夠提供獨到而有價值的見解。針對如何推動供應商并使自己企業獲益，Snyder提出了以下觀點：
 一、“廠商肯定會撒謊，不過方式很奇怪。”
        Snyder認為，不到情況極其糟糕的時候，供應商是不會向你透露負面消息的。造成這種情況的原因在于，他們的目的就是盡可能多地向你銷售產品。如果你的企業或者員工出了小問題，而供應商又及時告知了你具體情況，他們可能會引起反感，甚至成為過街老鼠（如果所反映的情況并不屬實的話）。而且，對于不停抱怨的供應商，你很可能就不會購買其產品。于是，種種顧慮都使得供應商不會對你言無不盡。
       可以肯定的是，在占用企業員工的13.5%的工作時間里，有一部分被供應商用來做銷售了，其他時間則耗在數據中心所獨有的各種糾紛斗爭上。Snyder表示，如果哪天供應商站出來說話了，那么幾乎可以確定出了大問題，你必須認真對待：“有時確實是企業一方造成問題的存在，使得供應商無法正常工作。”CIO有責任從供應商的角度考慮問題，而且如果情況屬實，必須著手解決。
 二、“不要假定銷售和他們的雇主總是具有相同的目標。”
       銷售的主要目的是拿到高提成。“如果供應商對一個單子不是很感興趣，但是卻能有高提成，那么銷售也會盡力去促成。”Snyder說。因此，CIO有必要搞清楚供應商的各類人員可能獲得的收益。“對你來說，只知道付出了一美元，而供應商的銷售人員是希望從新單子里獲得提成。”Snyder分析說。如果你花了兩百萬美元買服務，卻沒有購進任何東西，那么“銷售人員一家的衣食著落在哪呢？他們也就沒有動力來協助你工作了。”因此，CIO必須要搞清楚供應商內部的銷售收益分配問題。
三、“適當的獎勵可以起到激勵作用”
       Snyder認為，供應商對你的重要性不能推導出你對廠商的重要性，事實上，你可能在他們眼中就是一頭“現金奶牛”。無論你對他們投入了多少資金和時間，總有人是能少做一點就少做一點。“和供應商打交道時，你必須有細致而長遠的考量。”Snyder說：“如果你最終認為某個廠商可能成為長期的合作伙伴，那么就讓其清醒地認識到這一點，促使其為你提供更優質的產品和服務。”
        一般來說，大部分供應商的工作都完成得不錯。如果你只是不停抱怨，他們會覺得你不夠公正。所以，對于戰略性的供應商來說，要考慮給他們相應的特權：如果其表現超出了合同規定，可以考慮給予他們特殊的訪問權。CIO應該主動承擔引薦人的責任，讓供應商了解自己企業里的人員架構，甚至把他們介紹給重要人物。
        當然，如果與供應商之間的關系趨于緊張，CIO也應該反思是否因為自己太過于強勢。“廠商并不是你的敵人。基本上，你引進他們是因為從長期來說可以降低成本，他們確實擁有你所期望的東西。”制藥界巨頭Merck & Co.的全球服務運維總監Heidi Nyland表示。
        據Nyland所言，在過去的幾年中Merck的IT部門拒絕引入任何供應商。當時的理由是：內部IT對公司和員工更加了解，沒有人能比之做得更好。“這是一個巨大的錯誤，我們為此付出了高昂的成本。在新CIO上任之后，這種理念被拋棄了。”Nyland說：“我們引入了很多供應商，因為他們更具專業性，比如重建Office 2010的事情就不再由我們親自做了。”
        Lynden Tennison是Union Pacific Corp.（位于內布拉斯加的Omaha）的CIO，由于擔心一個廠商對其IT和企業造成影響而猶豫了很久，但是最終他引入了這家供應商。“我鼓勵他們去和各部門的負責人進行交流，了解業務端對于IT的需求。”Tennison說：“你不用擔心供應商，相反應該把他們引見給你的各類同事。”
       Tennison之所以能夠這樣做，是因為在其16年的Union Pacific職業生涯中，他非常重視和業務伙伴建立良好的關系。在供應商拜訪了業務部門后，通常Tennison會接到相關同事打來的電話，內容就是征求他的意見。
       Gartner最近的調查顯示，在1300家受調查企業中，供應商的篩選和管理平均占據了企業IT員工13.5%的工作時間，其中也包括CIO在內。
        Gartner的采購分析師William Snyder認為，企業在供應商關系管理上花費的時間過多了。而且有些供應商也不值得這樣做。當然，反過來看，由于這些供應商在你的數據中心里長期工作，他們也能夠提供獨到而有價值的見解。針對如何推動供應商并使自己企業獲益，Snyder提出了以下觀點：
一、“廠商肯定會撒謊，不過方式很奇怪。”
        Snyder認為，不到情況極其糟糕的時候，供應商是不會向你透露負面消息的。造成這種情況的原因在于，他們的目的就是盡可能多地向你銷售產品。如果你的企業或者員工出了小問題，而供應商又及時告知了你具體情況，他們可能會引起反感，甚至成為過街老鼠（如果所反映的情況并不屬實的話）。而且，對于不停抱怨的供應商，你很可能就不會購買其產品。于是，種種顧慮都使得供應商不會對你言無不盡。
       可以肯定的是，在占用企業員工的13.5%的工作時間里，有一部分被供應商用來做銷售了，其他時間則耗在數據中心所獨有的各種糾紛斗爭上。Snyder表示，如果哪天供應商站出來說話了，那么幾乎可以確定出了大問題，你必須認真對待：“有時確實是企業一方造成問題的存在，使得供應商無法正常工作。”CIO有責任從供應商的角度考慮問題，而且如果情況屬實，必須著手解決。
二、“不要假定銷售和他們的雇主總是具有相同的目標。”
       銷售的主要目的是拿到高提成。“如果供應商對一個單子不是很感興趣，但是卻能有高提成，那么銷售也會盡力去促成。”Snyder說。因此，CIO有必要搞清楚供應商的各類人員可能獲得的收益。“對你來說，只知道付出了一美元，而供應商的銷售人員是希望從新單子里獲得提成。”Snyder分析說。如果你花了兩百萬美元買服務，卻沒有購進任何東西，那么“銷售人員一家的衣食著落在哪呢？他們也就沒有動力來協助你工作了。”因此，CIO必須要搞清楚供應商內部的銷售收益分配問題。
三、“適當的獎勵可以起到激勵作用”
       Snyder認為，供應商對你的重要性不能推導出你對廠商的重要性，事實上，你可能在他們眼中就是一頭“現金奶牛”。無論你對他們投入了多少資金和時間，總有人是能少做一點就少做一點。“和供應商打交道時，你必須有細致而長遠的考量。”Snyder說：“如果你最終認為某個廠商可能成為長期的合作伙伴，那么就讓其清醒地認識到這一點，促使其為你提供更優質的產品和服務。”
        一般來說，大部分供應商的工作都完成得不錯。如果你只是不停抱怨，他們會覺得你不夠公正。所以，對于戰略性的供應商來說，要考慮給他們相應的特權：如果其表現超出了合同規定，可以考慮給予他們特殊的訪問權。CIO應該主動承擔引薦人的責任，讓供應商了解自己企業里的人員架構，甚至把他們介紹給重要人物。
       當然，如果與供應商之間的關系趨于緊張，CIO也應該反思是否因為自己太過于強勢。“廠商并不是你的敵人。基本上，你引進他們是因為從長期來說可以降低成本，他們確實擁有你所期望的東西。”制藥界巨頭Merck & Co.的全球服務運維總監Heidi Nyland表示。
        據Nyland所言，在過去的幾年中Merck的IT部門拒絕引入任何供應商。當時的理由是：內部IT對公司和員工更加了解，沒有人能比之做得更好。“這是一個巨大的錯誤，我們為此付出了高昂的成本。在新CIO上任之后，這種理念被拋棄了。”Nyland說：“我們引入了很多供應商，因為他們更具專業性，比如重建Office 2010的事情就不再由我們親自做了。”
        Lynden Tennison是Union Pacific Corp.（位于內布拉斯加的Omaha）的CIO，由于擔心一個廠商對其IT和企業造成影響而猶豫了很久，但是最終他引入了這家供應商。“我鼓勵他們去和各部門的負責人進行交流，了解業務端對于IT的需求。”Tennison說：“你不用擔心供應商，相反應該把他們引見給你的各類同事。”
        Tennison之所以能夠這樣做，是因為在其16年的Union Pacific職業生涯中，他非常重視和業務伙伴建立良好的關系。在供應商拜訪了業務部門后，通常Tennison會接到相關同事打來的電話，內容就是征求他的意見。