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你憑什么是領(lǐng)導(dǎo)？

發(fā)布人：admin     日期：2015-07-20

如果你想讓滿屋的高管閉嘴，有一個(gè)小竅門——你可以問他們：“你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人？”過去10年間，我們?yōu)闅W美的幾十家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，每次我們都會(huì)問這個(gè)問題。問完之后，在場高管旋即陷入沉默，屢試不爽。 高管害怕這個(gè)問題是有原因的。沒有追隨者，你將一事無成。在這個(gè)人們掌握越來越多信息和自由的時(shí)代，獲得擁躉絕非易事。因此，高管需要認(rèn)清是什么造就了高效領(lǐng)導(dǎo)。他們必須想辦法調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，激發(fā)出他們投身于公司目標(biāo)的熱情并付諸行動(dòng)。可惜，大部分高管并不知道該如何具體操作。這并不都是他們的錯(cuò)，因?yàn)槭忻嫔详P(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的“忠告”魚龍混雜。僅1999年，就有2000多本領(lǐng)導(dǎo)力書籍問世，有些甚至把摩西與莎士比亞包裝成領(lǐng)導(dǎo)力大師。 至今還沒有哪條忠告，能夠一語道破領(lǐng)導(dǎo)力天機(jī)。人人都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見、精力、權(quán)威與戰(zhàn)略方向這些素質(zhì)。但我們發(fā)現(xiàn)，能夠啟迪人心的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備四項(xiàng)品質(zhì)，它們可能是你預(yù)料之外的： ●選擇性地暴露自己的弱點(diǎn)。通過暴露弱點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出他們作為普通人的一面，體現(xiàn)親和力。 ●他們非常依賴直覺來選擇時(shí)機(jī)與行為方式。收集和解讀軟數(shù)據(jù)的能力，幫助他們判斷何時(shí)行動(dòng)以及如何行動(dòng)。 ●他們用“強(qiáng)勢同理心”管理員工。具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)的同理心，既充滿熱情又現(xiàn)實(shí)理性。他們能夠設(shè)身處地關(guān)懷員工的工作情況。 ●敢于特立獨(dú)行。如果不具備上述特質(zhì)，你可能也會(huì)升至高位，但很少有人會(huì)心甘情愿追隨你。 需要注意的是，我們的四項(xiàng)必備品質(zhì)理論并不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果。我們研究并用作例證的許多領(lǐng)導(dǎo)者的確帶來了過人的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，但是我們的研究聚焦于能夠激勵(lì)他人的領(lǐng)導(dǎo)，他們能夠俘虜追隨者的心智、思想甚至是靈魂。這種能力并非暢行商業(yè)世界的通行證，但任何一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)告訴你，感召力至關(guān)重要。事實(shí)上，倘若缺乏這種能力，你幾乎不可能在商業(yè)上獲得成功。 【領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)必備品質(zhì)】 1、暴露弱點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者暴露自己的弱點(diǎn)時(shí)，他們其實(shí)是在展示真實(shí)的自我：比如承認(rèn)自己在周一早上暴躁易怒，承認(rèn)自己做事雜亂無章，或是承認(rèn)自己容易害羞。自我爆料的好處在于，人們在自愿投身于一件事情前，想看到自己的領(lǐng)導(dǎo)者并非完人。暴露弱點(diǎn)能夠建立信任，有助于凝聚追隨者。如果高管努力將自己塑造成無懈可擊的完人，那就意味著他不需要?jiǎng)e人幫忙，不需要追隨者。這相當(dāng)于發(fā)送了“我自己就可以搞定一切”的信號(hào)。 展現(xiàn)弱點(diǎn)，不僅能創(chuàng)建信任與合作的氛圍，還能在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間建立起穩(wěn)固的關(guān)系。以一位我們熟識(shí)的全球管理咨詢公司的高管為例：在一次大型演講中，他由于藥物作用，無法克制身體顫抖。但因?yàn)樗赂业卣宫F(xiàn)出這一弱點(diǎn)，平時(shí)挑剔的觀眾在會(huì)后起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通過演講告訴大家：我和你一樣，并不完美。 展露缺陷還有助于加強(qiáng)一個(gè)人的真實(shí)可信度。維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人理查德·布蘭森是位著名的商人，也是英國的英雄。他在展現(xiàn)自己的弱點(diǎn)方面極有技巧。布蘭森總是無法泰然接受媒體采訪，過程中狀況不斷——這雖然是他的弱點(diǎn)，卻讓他顯得更真實(shí)。展露弱點(diǎn)的意義就在于：讓他人知道你平易近人，充滿人情味。 展露弱點(diǎn)還有一個(gè)好處，領(lǐng)導(dǎo)者可因此博得公眾的同情。如果你表現(xiàn)得完美無缺，旁人就會(huì)不斷挑你的刺，這是人之常情。名人和政治家歷來深諳此道，他們常有意向公眾暴露一些破綻，因?yàn)樗麄冎溃绻贿@樣做，報(bào)紙就會(huì)編造更糟糕的缺點(diǎn)。戴安娜王妃曾公開承認(rèn)自己飲食紊亂，但她死后卻享有盛譽(yù)，人們甚至更愿意美化她。 總之，最高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何謹(jǐn)慎地、選擇性地展露弱點(diǎn)。而選擇自曝哪些弱點(diǎn)是一門精妙的藝術(shù)。有一條黃金法則：絕不能暴露會(huì)被他人視為致命弱點(diǎn)的缺陷，即那些從根本上有損職業(yè)形象的缺點(diǎn)。比如，一家大公司的新任財(cái)務(wù)總監(jiān)絕不能突然承認(rèn)，自己從來都搞不懂貼現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)暴露非核心的一個(gè)或幾個(gè)缺點(diǎn)。坦承非核心的缺陷，可以讓人們的注意力從重大缺陷上轉(zhuǎn)移。 此外還有一條廣為人知的戰(zhàn)略，就是選擇一個(gè)可以被解讀為優(yōu)勢的弱點(diǎn)，比如“對(duì)工作的狂熱”。倘若領(lǐng)導(dǎo)們適當(dāng)?shù)卣孤恫糠秩秉c(diǎn)，他人對(duì)此就會(huì)不以為意，更不會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者帶來大的傷害。但是切記下面這條忠告：如果領(lǐng)導(dǎo)者在展露弱點(diǎn)時(shí)表現(xiàn)不誠懇，他不僅無法獲得別人的支持，人們甚至?xí)?bào)以譏諷和嘲笑。我在研究中注意到，CEO們常常假裝“走神”，來掩蓋自己出爾反爾或是不光彩的一面。別人不會(huì)忘掉你說過什么、做過什么，這種掩耳盜鈴的做法只會(huì)令追隨者逃離你。 2、情境感應(yīng)器 有感召力的領(lǐng)導(dǎo)非常依賴直覺，他們利用直覺決定何時(shí)暴露弱點(diǎn)或是展現(xiàn)過人之處。我們稱其為出色的“情景感應(yīng)器”，因?yàn)樗麄兡軌蛳窀袘?yīng)器一樣收集并解讀軟數(shù)據(jù)。他們嗅覺靈敏，能敏銳捕捉事態(tài)變化的信號(hào)，聽懂“言外之意”。 羅氏公司（Roche）的CEO弗蘭茲·休謨（Franz Humer）就是個(gè)典型的“感應(yīng)器”。他感知環(huán)境和氣氛變化的能力極強(qiáng)，能夠見微知著，發(fā)現(xiàn)普通人常會(huì)忽略的弦外之音。休謨說自己的這種能力拜導(dǎo)游工作經(jīng)歷所賜。休謨在20多歲時(shí)負(fù)責(zé)帶領(lǐng)100多人的旅行團(tuán)。他沒有固定工資，收入全靠小費(fèi)。休謨說：“我很快就掌握了從不同旅行團(tuán)獲取小費(fèi)的門道。到后來，我可以預(yù)知自己可以從某個(gè)旅行團(tuán)獲得多少小費(fèi)，誤差不超過10%。”感知能力強(qiáng)的人可以輕松地感知他人的言外之意，非常精確地判斷出關(guān)系的變化。 我們曾與一家跨國娛樂公司的人力資源官共事。某天，他聽聞意大利的一個(gè)分銷渠道出現(xiàn)問題，這可能會(huì)影響到其公司在全球的運(yùn)營，便想方設(shè)法向身在巴黎的CEO瞞報(bào)。這時(shí)電話響起，CEO問道：“羅伯托，告訴我米蘭那邊怎么回事？”CEO已經(jīng)察覺什么地方不對(duì)勁。可他是怎么知道的呢？誠然，CEO人脈廣泛，不過很大程度上是由于他有見微知著的天賦，能夠于無聲處聽驚雷，識(shí)別組織中未被言明的線索。 我們共事過的最出色的商業(yè)領(lǐng)袖都有著非常好的感知力。雷·凡·斯泰克（Ray van Schaik）就是個(gè)中翹楚，他在20世紀(jì)90年代擔(dān)任喜力啤酒董事長。斯泰克為人保守又儒雅，具有解讀同事和大股東弗雷迪·海尼根（喜力家族的第三代成員）的天賦。當(dāng)其他高管們還在不停揣摩大股東心意的時(shí)候，斯泰克就已經(jīng)“知道”海尼根要的是什么了。這種能力得益于在喜力多年的歷練，但不止于此——斯泰克與海尼根個(gè)性不同且不在一起辦公，但他就是能夠“讀懂”海尼根。 斯泰克的成功故事之下還有一個(gè)警告：領(lǐng)導(dǎo)者必須成為感應(yīng)器，但感應(yīng)行為也可能帶來問題，因?yàn)橐刖_判斷團(tuán)隊(duì)能走多遠(yuǎn)，就必須承擔(dān)失去追隨者的風(fēng)險(xiǎn)。北愛爾蘭的政治局勢就是例證。大衛(wèi)·特林布（David Trimble）、蓋里·亞當(dāng)斯（Gerry Adams）、托尼·布萊爾等領(lǐng)袖, 與喬治·米切爾（George Mitchell）一道，為和平解決北愛問題采取出人意料的舉措。這些領(lǐng)袖每邁出一步，都必須忖度一下，多大的動(dòng)作幅度才不會(huì)讓他們失去選民的支持。這與商業(yè)領(lǐng)域的并購活動(dòng)異曲同工：除非組織領(lǐng)導(dǎo)者和談判者能夠及時(shí)說服追隨者相信并購活動(dòng)具有積極意義，否則所有努力與創(chuàng)造的價(jià)值終將化為泡影。比如，沃達(dá)豐與法國電信在關(guān)于Orange的交易中就面對(duì)這一問題（并購于1999年完成——譯者注）。 感知能力還可能帶來另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法轉(zhuǎn)嫁他人或它事的能力。當(dāng)一個(gè)人“投射”時(shí)，他的想法可能會(huì)與事實(shí)不符。就好比一個(gè)接收所有頻段的收音機(jī)，它往往音質(zhì)不清，故障頻出。感知情境亦如此。由于周遭的干擾，你不一定能正確解析自己的所見所聞。看到老板心事重重，你并不能就此推斷自己馬上要被開除。大多數(shù)技能都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，感知情境尤甚。因此，感知能力必須受到現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)的限制。即便是最有天賦的“感應(yīng)器”，也需要向可信賴的顧問或是幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員尋求意見，驗(yàn)證自己的預(yù)判。 3、強(qiáng)勢同理心 如今，人人呼吁領(lǐng)導(dǎo)者必須向團(tuán)隊(duì)成員展示關(guān)懷。管理者帶著從人際關(guān)系培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)來的“關(guān)懷能力”關(guān)心屬下，這實(shí)在令人生厭。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不需要培訓(xùn)項(xiàng)目教會(huì)他們?nèi)绾侮P(guān)懷屬下。他們不僅對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)的人懷有強(qiáng)勢同理心，也會(huì)密切關(guān)注員工的工作。 阿蘭·利維（Alain Levy）是寶麗金唱片公司的前CEO。雖然他常常以一個(gè)超然世外的知識(shí)分子形象出現(xiàn)，但他善于縮短與追隨者之間的距離。有一次，他幫助幾個(gè)澳大利亞的初級(jí)唱片管理人員選擇專輯單曲。在音樂行業(yè)中，選單曲是一件非常關(guān)鍵的工作，將決定一張唱片的成敗。利維與年輕人坐在一起，滿懷熱情地進(jìn)行選曲工作。利維加入了選曲爭執(zhí)，喊道：“你們這些蠢貨根本不懂自己在說什么！應(yīng)該先放一首舞曲！”這段故事在24小時(shí)里傳遍了公司，利維也因此獲得了前所未有的好人緣。人們稱贊他“確實(shí)很懂如何選單曲”。事實(shí)上，他知道如何在不偏離工作的前提下，進(jìn)入追隨者的世界。利用鏗鏘有力且情緒化的語言，領(lǐng)導(dǎo)者能夠向下屬展示出自己的關(guān)愛。 正如這個(gè)例子所展示的，我們不認(rèn)為有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者像許多管理學(xué)文章寫的那樣和善。相反，我們發(fā)覺真正的領(lǐng)導(dǎo)者通過獨(dú)特的方式進(jìn)行管理，我們稱其為“強(qiáng)勢同理心”。強(qiáng)勢同理心意味著給別人需要的，而非他們自己想要的，這在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和咨詢公司等組織尤為重要。這類組織中的新兵被要求做到最好，座右銘是“要么成長，要么走人”。貝廷集團(tuán)（Bell Pottinger）CEO兼幾個(gè)廣告事務(wù)所的高級(jí)主管克里斯·賽特韋德（Chris Satterwaite）明白強(qiáng)勢同理心意味著什么。作強(qiáng)硬決定時(shí)，他靈活地處理了創(chuàng)意型人才管理難題。他說：“如果需要，我可以變得冷酷無情。不過，在共事的時(shí)候，我會(huì)向追隨者們保證他們能夠?qū)W到東西。” 運(yùn)用得宜的話，強(qiáng)勢同理心可以實(shí)現(xiàn)兩端平衡：既尊重每個(gè)人，又對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)。兼顧兩者并非易事，企業(yè)困境求生時(shí)更是如此。在艱難時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)者必須給身邊人無私的關(guān)懷，還要懂得適當(dāng)克制這種關(guān)懷。比如，聯(lián)合利華曾研制出名為Persil Power的去污劑，但卻由于它損傷衣物，不得不退出市場。該產(chǎn)品在生產(chǎn)初期就曾出現(xiàn)征兆，但當(dāng)時(shí)的CEO尼爾·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）站在了屬下的一邊。后來他回顧這件事時(shí)說道：“當(dāng)時(shí)我不應(yīng)介入項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)保持冷靜客觀，總攬全局并關(guān)注顧客利益。” 不過，冷靜客觀的關(guān)懷很難做到。踐行強(qiáng)勢同理心時(shí)，你承受的壓力和苦惱比員工們更多。Calvin Klein化妝品的CEO兼總裁波拉娜·曼庫索（Paulanne Mancuso）說：“有些領(lǐng)導(dǎo)力理論把關(guān)懷描述成一件毫不費(fèi)力的事。事實(shí)并非如此。你必須做些違心的事，這其實(shí)很難。”你必須內(nèi)心強(qiáng)大，才能做到“強(qiáng)勢同理心”。 強(qiáng)勢同理心還有一個(gè)好處——促使領(lǐng)導(dǎo)者敢于冒險(xiǎn)。格瑞格·戴克（Greg Dyke）接管英國廣播公司（以下簡稱BBC）時(shí)，他的競爭對(duì)手在節(jié)目制作上的投入遠(yuǎn)高于BBC。戴克很快意識(shí)到：要想在數(shù)字世界中持續(xù)發(fā)展，BBC就必須加大投入力度。他開誠布公地與員工交流想法。在確定自己的想法被完全接納后，戴克立即著手重塑組織架構(gòu)。雖然許多員工離職，但他讓留下來的員工保持良好的工作狀態(tài)。戴克將之歸功于自己的強(qiáng)勢同理心：“只要你擁有一批支持者，你就有底氣做出殘酷的決定。” 傾向于運(yùn)用強(qiáng)勢同理心的人，往往對(duì)人對(duì)事懷有誠摯的關(guān)切。人們越是真正關(guān)心某樣?xùn)|西（不管它是什么），越容易展示真實(shí)的自己。真正關(guān)心某樣事物的高管會(huì)真誠交流——這是領(lǐng)導(dǎo)力的先決條件；還要向他人證明自己不是裝模作樣，而是真的全情投入。人們不會(huì)把自己交付給只想完成差事的高管，他們要的是一個(gè)像他們一樣滿懷激情地關(guān)注他人及他人工作的領(lǐng)導(dǎo)者。 4、勇于特立獨(dú)行領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)必備品質(zhì) 有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者還具備另一項(xiàng)品質(zhì)：善于利用自己的特點(diǎn)。事實(shí)上，最大化地利用自己的獨(dú)特之處，是上述四項(xiàng)特質(zhì)中最重要的一點(diǎn)。最高效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有意地表現(xiàn)自己的“與眾不同”，以此與大眾保持距離感。他們在吸引追隨者向自己靠攏時(shí)，也依然會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的獨(dú)特性。 領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會(huì)通過穿衣風(fēng)格或外在形象來展現(xiàn)自己的與眾不同。更多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)進(jìn)一步通過展現(xiàn)想象力、忠誠度、專業(yè)性，甚至握手這樣的細(xì)節(jié)來強(qiáng)調(diào)特點(diǎn)。所謂“不同”可以是任何一點(diǎn)，重要的是如何表現(xiàn)這些不同。可惜大多數(shù)人都不太敢于展現(xiàn)自己的獨(dú)特性，還有些時(shí)候，人們可能要花很多年時(shí)間才能真正明白自己的獨(dú)特之處在哪——在人際關(guān)系如此重要、團(tuán)隊(duì)形成如此迅速的當(dāng)下，這是致命缺陷。 有些領(lǐng)導(dǎo)明確知道如何將自己的與眾不同轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。英國化學(xué)工業(yè)公司ICI的前CEO約翰·哈維-瓊斯爵士(Sir John Harvey-Jones)就是佼佼者。ICI曾是英國最大的制造企業(yè)。哈維-瓊斯在幾年前開始寫自傳，英國報(bào)紙利用他的素描畫像為自傳宣傳。畫像上的他留著胡子、長發(fā)，系著扎眼的領(lǐng)帶。人們能從那幅黑白畫作中輕易地認(rèn)出畫中人是誰。雖然正是因?yàn)樵鄣念I(lǐng)帶和長發(fā)而沒能讓他當(dāng)上ICI的最高領(lǐng)導(dǎo)，但他聰明地知道如何利用與眾不同來展現(xiàn)自己的冒險(xiǎn)精神、企業(yè)家精神，以及特立獨(dú)行，告訴人們他就是獨(dú)一無二的哈維-瓊斯。 還有些人雖然沒完全認(rèn)識(shí)到自己的獨(dú)特之處，但依然很好地利用了它們。比如英國的Pearl Insurance前任管理總監(jiān)理查德·塞非斯（Richard Surface）。塞非斯總是步履飛快，超越別人，用快節(jié)奏傳達(dá)情勢的緊急。 還有些領(lǐng)導(dǎo)有幸被同事指出他們的不同。BBC的格雷格·戴克說：“同事告訴我‘你總是在不完全了解的情況下憑直覺做事，我擔(dān)心的是，花時(shí)間了解反而會(huì)失去機(jī)會(huì)’。”我們在研究采訪中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)并非一開始就知道自己的不同之處。他們在做事的過程中慢慢認(rèn)識(shí)并學(xué)會(huì)利用自身的獨(dú)特性。羅氏制藥的弗蘭茲·休謨?nèi)缃癫乓庾R(shí)到是他的情緒激發(fā)了大家的熱忱。 本文涉及的獨(dú)特性大多是顯而易見的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者自己和周圍同事都比較容易感知它們。有些特性更為隱蔽，但也潛藏巨大的影響力。比如，歐洲最大最成功的保險(xiǎn)公司Legal and General的CEO大衛(wèi)·普羅塞（David Prosser）來自南威爾士。他并不善于交際，總是做局外人。雖然總體而言還算平易近人，但他綿里藏針的表達(dá)總能取得效果。一次酒會(huì)上，某位銷售經(jīng)理激動(dòng)地大談公司在交叉銷售上的傲人業(yè)績。普羅塞打斷他說：“我們可能做得不錯(cuò)，但我們還不夠好。”話音一落，一陣寒意頓時(shí)彌漫全場。普羅塞何出此言？他的本意是：“不要以為取得初步成績你們就可以松懈！我是領(lǐng)導(dǎo)，我來告訴你們什么算成功。別忘了這一點(diǎn)。”他甚至還將這種含蓄的犀利用在管理團(tuán)隊(duì)中，督促所有人都盡職守責(zé)，不敢大意。 有感召力的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用獨(dú)特性帶來的距離感激勵(lì)他人作出更好的表現(xiàn)。這并不意味著他們玩弄權(quán)謀，他們只是本能地意識(shí)到：如果領(lǐng)導(dǎo)者些表現(xiàn)出些許冷淡，員工反而會(huì)加倍努力。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)力比的不是受歡迎程度。 當(dāng)然，特立獨(dú)行也有風(fēng)險(xiǎn)。一些CEO為了刻意強(qiáng)調(diào)距離感，過分夸大自己同他人的差別。事實(shí)上，一些領(lǐng)導(dǎo)者因此失去擁躉，這對(duì)他們是致命的。一旦距離感擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者的感知力將不復(fù)存在，他們因此會(huì)失去對(duì)屬下認(rèn)知與關(guān)懷的能力。20世紀(jì)90年代初期，羅伯特·霍頓（Robert Horton）任英國石油CEO。在任期內(nèi)，他喜歡炫耀自己過人的智慧，給人留下傲慢和自我膨脹的印象。這種過分的差異化導(dǎo)致霍頓在任職3年后慘遭解雇。 踐行領(lǐng)導(dǎo)力 對(duì)于有感召力的領(lǐng)導(dǎo)力，上述四項(xiàng)特質(zhì)缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該基于個(gè)性挖掘或培養(yǎng)特質(zhì)，絕不能機(jī)械地照搬指南——這就是那些舉幾個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者例子的“菜譜式”商業(yè)書籍無效的原因。沒人能靠模仿某位成功者而建立起領(lǐng)導(dǎo)力。因此，未來領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)是“做自己”，當(dāng)然也需要掌握更多技巧。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，你應(yīng)不斷深入理解本文提出的四項(xiàng)特質(zhì)，最終形成適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。記住，做好領(lǐng)導(dǎo)沒有靈丹妙藥，你必須依據(jù)情況作出調(diào)整。此外，結(jié)果通常很微妙。下文中知名制藥企業(yè)葛蘭素威康公司的CEO兼董事長理查德·賽克斯爵士（Sir Richard Sykes）的故事就是一例。 在葛蘭素主管研發(fā)部門時(shí)，賽克斯對(duì)公司里的頂尖科學(xué)家作了一次年終回顧。活動(dòng)結(jié)束后，一位研究者就公司推出的一種新型化合物向他提問，引發(fā)兩人短暫而激烈的討論。回答問題的環(huán)節(jié)又延長了20分鐘，該研究者再次提出了之前的觀點(diǎn)：“賽克斯博士，你還沒能理解新化合物的結(jié)構(gòu)。”你可以想象到此時(shí)賽克斯瞬間躥起的怒火。他快步走到房間另一頭，當(dāng)著全公司科學(xué)家的面大吼道：“好吧年輕人，你倒是來給我們講講！” 賽克斯的故事為四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的討論提供了完美的藍(lán)本。在某些人看來，賽克斯的易怒是一種不恰當(dāng)?shù)娜毕荩诋?dāng)時(shí)的情境下，賽克斯爆發(fā)出的怒火顯示出他對(duì)探討基礎(chǔ)科學(xué)的重視，而對(duì)基礎(chǔ)科學(xué)的探究精神正是葛蘭素公司的價(jià)值所在。因此，他會(huì)為此發(fā)怒恰恰證明他具備領(lǐng)導(dǎo)別人的實(shí)力。他還由此展現(xiàn)出自己的感知力——如果他的怒火在之前爆發(fā)，其他討論就會(huì)被壓制；在別人看來，他發(fā)怒是為了捍衛(wèi)自己的信念。 這段軼事也體現(xiàn)出賽克斯真切關(guān)心他們和他們的工作，而這份關(guān)心就是強(qiáng)勢同理心；最后，這個(gè)故事還體現(xiàn)出賽克斯敢于展示自己的與眾不同。身為英國最成功的商人之一，他沒有向“標(biāo)準(zhǔn)”英語靠攏，反而以自己的北方口音為榮。他身上沒有典型英國人的保守和繁文縟節(jié)，而是善于用熱情感染別人。像其他真正的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，賽克斯真實(shí)而自然地表現(xiàn)自我、與人交流。事實(shí)上，如果要對(duì)葛蘭素公司一整年進(jìn)行回顧，我們認(rèn)為，賽克斯高明地做好了自己。 撥開迷霧 只要商業(yè)活動(dòng)繼續(xù)，我們就將不斷提煉真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成元素。圍繞領(lǐng)導(dǎo)力的疑問有多龐雜，領(lǐng)導(dǎo)力理論就有多浩瀚。但無論研究領(lǐng)導(dǎo)力的哪一個(gè)方面，都很少有哪個(gè)命題像“如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”這么難。四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)只是必不可少的第一步。它們歸根結(jié)底告訴高管要保持真我。正如我們提供給高管們的咨詢建議：“高明地做好你自己（Be yourselves-more-with skill）。”而這其實(shí)已經(jīng)是最難做到的建議

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