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企業對其營銷組織進行設計時一般要經歷分析組織環境、確定組織內部活動、確立組織職位、設計組織結構、配備組織人員和組織評價與調整等環節。

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．分析組織環境

任何一個市場營銷組織都是在不斷變化著的社會經濟環境中運行的，要受這些環境因素的制約。由于外部環境是企業的不可控因素，因此，市場營銷組織必須隨著外部環境的變化而不斷地調整、適應。組織環境包括很多復雜因素，如政治、經濟、社會、文化、科技等，而對市場營銷組織影響最為明顯的主要是市場和競爭者狀況。此外，市場營銷組織作為企業的一部分，也受整個企業特征的影響。

市場狀況對企業營銷組織的影響主要來源于3個方面：

(1)市場產品結構。

有些市場，如食品和工業原料市場，在一個較長時期內，消費者購買行為、分銷渠道、產品供應等變化不大，它們顯得十分穩定；而另外一些市場，例如兒童玩具和婦女流行用品市場，由于產品生命周期較短、技術和消費需求變化快，所以，它們變化多端而不穩定。不難理解，市場越不穩定，市場營銷組織也就越需要改變，即必須隨著市場變化及時調整內部結構和資源配置方式。因此，企業為市場提供的產品類型不同，則它所具有的市場營銷組織類型就有所不同。

(2)產品生命周期。

在產品生命周期的不同階段，企業的市場營銷戰略和市場營銷組織也要相應地隨之改變。通常，在介紹期，企業冒著很大的風險向市場投放產品，往往建立臨時性的組織如銷售小組，以便迅速地對市場行為作出反應。在成長期，消費需求增大，利潤不斷上升，吸引了大批競爭者進入該市場，這時企業要建立有效的市場營銷組織，如市場導向型矩陣組織，以確立自己強有力的競爭地位。

在成熟期，消費需求穩定，利潤開始下降，于是企業必須建立高效率的組織，如職能性金字塔型組織，以獲取最大利潤。而在衰退期，產品需求減弱，此時，企業為保持原有的利潤水平，應精簡部分組織機構，如減少銷售地點等，有時也可能設立臨時機構，幫助產品重新開拓市場。

(3)購買行為類型。

不同類型的購買者對企業提供的產品及服務有著不同的要求和側重點。生產用品購買者和醫療用品購買者相比，前者側重于產品的技術性能和連續的供應關系；而后者則強調服務和安全保證。側重點的不同會影響到企業的推銷方式，從而要求建立與之相適應的組織類型，以滿足顧客需求。

除了市場狀況外，競爭者的狀況也是企業在確定其營銷組織形式時所必須考慮的一個環境因素。在分析競爭者狀況時，企業應從兩方面入手：一是競爭者是誰，他們在干些什么；二是如何對競爭者行為作出反應。

為此，企業就要使其市場營銷組織結構不斷地加以改變和調整。當然，影響市場營銷組織的環境因素還有許多，能源問題、技術進步等。

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．確定組織內部活動

市場營銷組織內部的活動主要有兩種類型：一種是職能性活動，它涉及市場營銷組織的各個部門，范圍相當寬泛，企業在制定戰略時要確立各個職能在市場營銷組織中的地位，以便開展有效的競爭；另一種是管理性活動，涉及管理任務中的計劃、協調和控制等方面。

企業通常是在分析市場機會的基礎上，制定市場營銷戰略，然后再確定相應的市場營銷活動和組織的專業化類型。假定一個企業滿足下述條件：企業年輕且易于控制成本；企業的幾種產品都在相對穩定的市場上銷售；競爭戰略依賴于廣告或人員推銷等技巧性活動，那么，該企業就可能設計職能型組織。同樣，如果企業產品銷售區域很廣，并且每個區域的購買者行為與需求存在很大差異，那么，它就會建立地理型組織。

不過，在實踐中按照上述邏輯有時行不通，因為企業的市場營銷戰略可能被現有的組織機構所制約。比如，一家公司通過對市場和競爭者狀況的分析，決定實行系統銷售戰略。然而，由于該公司的原有組織機構是為不斷開發新產品而設計的，所以，采用這一新戰略就顯得困難重重。

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．確立組織職位

企業對市場營銷組織內部活動的確立有利于企業對組織職位的分析。通過組織職位的分析使這些組織活動有所歸附。企業在建立組織職位時應考慮3個要素，即職位類型、職位層次和職位數量，從而弄清楚各個職位的權力、責任及其在組織中的相互關系。

(1)職位類型。

每個職位的設立都必須與市場營銷組織的需求及其內部條件相吻合。通常，對職位類型的劃分有3種方法：

一是劃分為直線型和參謀型。處于直線職位的人員行使指揮權，能領導、監督、指揮和管理下屬人員；而處于參謀職位的人員則擁有輔助性職權，包括提供咨詢和建議等。事實上，直線型和參謀型之間的界限往往是模糊的。一個主管人員既可能處于直線職位，也可以處于參謀職位，這取決于他所起的作用及行使的職權。

二是把職位劃分為專業型和協調型。顯然，一個職位越是專業化，它就越無法起協調作用。但是各個專業化職位又需要從整體上進行協調和平衡，于是，協調型職位就產生了，像項目經理或小組制都是類似的例子。

三是把職位劃分成臨時型和永久型。嚴格地說，沒有任何一個職位是永久的，它只是相對于組織發展而言較為穩定而已。臨時型職位的產生主要是由于在短時期內企業為完成某項特殊任務，如組織進行大規模調整時，就需要設立臨時職位。

(2)職位層次。

職位層次是指每個職位在組織中地位的高低。比如，公共關系和銷售管理的地位孰高孰低，對于不同的企業其情況就大不一樣。這主要取決于職位所體現的市場營銷活動與職能在企業整個市場營銷戰略中的重要程度。

(3)職位數量。

職位數量是指企業建立組織職位的合理數量。它同職位層次密切相關。一般來說，職位層次越高，輔助性職位數量也就越多。很明顯，市場研究經理在決策時就要依靠大批市場分析專家和數據處理專家的幫助。職位決策的目的，是把組織活動納入各個職位。

因此，建立組織職位時必須以市場營銷組織活動為基礎。企業可以把市場營銷活動分為核心活動、重要活動和附屬性活動3種。核心活動是企業市場營銷戰略的重點，所以首先要根據核心活動來確定相應的職位，而其他的職位則要圍繞這一職位依其重要程度逐次排定。

確定組織職位的最終結果就是形成工作說明書。工作說明書是對權力和責任的規定，它包括工作的名稱、主要職能、職責、職權和此職位與組織中其他職位的關系以及與外界人員的關系等。如果企業決定設立新的職位，有關部門主管就要會同人事專家擬出一份關于該職位的工作說明書，以便于對應聘人員進行考核和挑選。

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．設計組織結構

在確定了組織職位的基礎上我們就可以對組織結構進行設計了。具體的組織結構類型比較多，我們將在后面對各種類型的優缺點進行詳細的分析。

在這里我們要提到的是企業在設計組織結構時必須注意兩個問題：一是把握好分權化程度，即權力分散到什么程度才能使上下級之間更好地溝通；二是確定合理的管理寬度，即確定每一個上級所能控制的合理的下級人數。

一般來說，假設每一個職員都是稱職的，那么，分權化越高，管理寬度越大，則組織效率也就越高。如果一支20人的銷售隊伍僅由l名-2名經理來控制，那么，這支隊伍就有較大的決策自主權，從而可能會取得較好的銷售效果。

此外，市場營銷組織總是隨著市場和企業目標的變化而變化，所以，設計組織結構要立足于將來，為未來組織結構的調整留下更多的余地。

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．配備組織人員

在分析市場營銷組織人員配備時，必須考慮兩種組織情況，即新組織和再造組織(在原組織基礎上加以革新和調整)。相比較而言，再造組織的人員配備要比新組織的人員配備更為復雜和困難。這是因為，人們總是不愿意讓原組織發生變化，往往把再造組織所提供的職位和工作看作是一種威脅。

事實上，組織經過調整后，許多人在新的職位上從事原有的工作，這就大大損害了再造組織的功效；同時，企業解雇原有的職員或招聘的職員也非易事，考慮到社會安定和員工個人生活等因素，許多企業不敢輕易裁員。但是，不論哪種情況，企業配備組織人員時必須為每個職位制定詳細的工作說明書，從受教育程度、工作經驗、個性特征及身體狀況等方面進行全面考察。而對再造組織來講，還必須重新考核現有員工的水平，以確定他們在再造組織中的職位。

此外，在市場營銷組織中，小組的人員配備也應引起重視。小組往往是企業為完成某項特殊任務而成立的，是組織的一個臨時單位，其成員多從組織現有的人員中抽調。如果小組要有效地發揮作用，市場營銷組織必須使小組成員與其他成員之間保持協調關系。

比如，由組織下層的人員作為領導來管理來自組織高層的成員構成的小組，肯定是行不通的。同樣，小組領導的職位也不應該比該小組所隸屬的經理的職位高。還有一點，如果人們意識到參與小組工作將影響其正常工作和晉升機會，那么，市場營銷組織就很難為小組配備合適的人員。

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．組織評價與調整

任何一個組織都是存在著沖突的，在沖突中組織才能不斷地發展和完善。因此，從市場營銷組織建立之時，市場營銷經理就要經常檢查、監督組織的運行狀況，并及時加以調整，使之不斷得到發展。市場營銷組織需要調整的原因主要有以下幾點：

(1)外部環境的變化。包括：商業循環的變化、競爭加劇、新的生產技術出現、工會政策、政府法規和財政政策、產品系列或銷售方法的改變等。

(2)組織主管人員的變動。新的主管人員試圖通過改組來體現其管理思想和管理方法。

(3)改組是為了證明現存組織結構的缺陷。有些缺陷是由組織本身的弱點所造成的，如管理寬度過大、層次太多、信息溝通困難、部門協調不夠、決策緩慢等。

(4)組織內部主管人員之間的矛盾也可以通過改組來解決。所以，為了不使組織結構變得呆板、僵化和缺乏效率，企業必須適當地、經常地對組織結構加以重新調整。

綜上所述，企業市場營銷組織的設計和發展大體要遵循以上6個步驟，這6個步驟相互聯系、相互作用，形成一個動態有序的過程。為了保持市場營銷組織的生機和活力，市場營銷經理就要根據這一過程進行有效決策。