
在VUCA時代,商業(yè)環(huán)境風(fēng)云變幻,企業(yè)人力資源管理也處于不斷變革之中。當(dāng)中國企業(yè)越來越向人力資源管理三支柱進行轉(zhuǎn)型,但在轉(zhuǎn)型過程中,對這一轉(zhuǎn)型認識不全面,遇到了各種各樣的“坑”,如何順利變革與轉(zhuǎn)型成為很多企業(yè)心中的痛。《人力資本管理》雜志針對上述內(nèi)容,專訪了羅蘭貝格全球合伙人、和致眾成創(chuàng)始人羿平女士。羿平女士擁有超過20年的國內(nèi)外企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)的從業(yè)經(jīng)驗。具有自己獨到的理論視角與體系化方法論。
羿平女士認為,面對企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛,要像中醫(yī)為病人開藥方一樣,需要對癥下藥,只有對企業(yè)所處的行業(yè)背景有深入的理解,才能推進企業(yè)人力資源管理高效的轉(zhuǎn)型。
2014年,當(dāng)代管理咨詢大師拉姆·查蘭曾提出“炸掉你的人力資源部”的觀點,拉姆·查蘭認為大部分首席人力資源官無法將人力資源管理工作與業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來,因此,人力資源部門應(yīng)該被一分為二;同時應(yīng)配備更多具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人力資源管理者。
拉姆查蘭為何語出如此?人力資源管理部門究竟是否要存在?羿平女士對此也有獨特的見解:“就如之前所說,一方面,外部第三方機構(gòu)可以取代企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)服務(wù),另一方面,由于人力資源專家中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴與業(yè)務(wù)部門非常貼合,且可以融入到業(yè)務(wù)部門中去,成為業(yè)務(wù)的一部分,或者業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人或許可以扮演人力資源業(yè)務(wù)伙伴的部分角色。在我看來,當(dāng)外部環(huán)境快速變化,組織也處于不斷變化之中,對于人力資源管理職能的需求將會越來越高,并不是人力資源管理職能或角色將不復(fù)存在,而是企業(yè)人力資源部門這一組織的物理形式將不復(fù)存在。”
過去十年,人力資源管理者積累了豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗,未來十年,人力資源管理者的立足點和價值都發(fā)生了重要變化。羿平在采訪最后階段提出了四方面中肯的建議。
首先,人力資源管理者越來越要貼近業(yè)務(wù),更要把掌握的人力資源管理專業(yè)知識、工具、方法論運用于企業(yè)實踐;其次,對于業(yè)務(wù)更要有洞察力,通過數(shù)字要懂得業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r,提供業(yè)務(wù)解決方案。最后,未來人力資源管理者需要賦能員工,關(guān)注人才能力的開發(fā),讓人才發(fā)揮價值,并讓一支多元化的員工隊伍貢獻更多價值。
其次,對于傳統(tǒng)人力資源管理者來講,組織及從業(yè)者都將面臨一場自我演進,用鳳凰涅槃形容不足為過。首先需要深度審視自身現(xiàn)狀,特別是自身對人力資源部門貢獻的價值和企業(yè)期待的價值存在的差距。在此基礎(chǔ)上,以問題解決為導(dǎo)向,開啟人力資源管理轉(zhuǎn)型之旅,且這場轉(zhuǎn)型需要進行周密的規(guī)劃,持續(xù)地進行,而不是簡單的淺嘗輒止。
再次,根據(jù)企業(yè)的具體情況,因地制宜,設(shè)計針對性的轉(zhuǎn)型方案,例如,當(dāng)一家企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜時,推進轉(zhuǎn)型過程,可以先選取新業(yè)務(wù),新區(qū)域進行人力資源管理轉(zhuǎn)型,扎實走好每一步。
最后,在進行人力資源管理轉(zhuǎn)型時,需要進行謹慎的通盤考慮,大象轉(zhuǎn)身,并非易事,對于人力資源部門來說,在提供高質(zhì)量的人力資源服務(wù)之上才能談及人力資源管理的變革轉(zhuǎn)型,同時需要考慮人力資源團隊的特點,變革最大的挑戰(zhàn)往往在于人力資源管理隊伍,人力資源管理團隊負責(zé)人需要重新組建人力資源人才隊伍,讓全體成員能夠認識到變革的重要性,將變革真正落地。
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