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如今，種種跡象表明，奔向小康的中國已全面進入“能量時代”。對企業培訓而言，需要形成“以化代訓”的新思路。以化代訓意味著培訓工作必須從“心”開始，內化于心，才能外化于行，啟發個體和組織的自我發現、認知覺醒及包容接納。唯有如此，才能真正踏準時代的節拍。

“以化代訓”之所以會成為企業在能量時代的必然選擇，主要基于五個方面的轉變。

“以化代訓”的根本原因：五大轉變

• 就業目的

每個人的就業目的都會經歷三個版本的迭代。首先是養家糊口，我們渴望擁有一份穩定且較為豐厚的收入，可以為妻兒老小帶去衣食無憂的生活；這一目標實現后，我們就會邁進2.0版本，即自我證明——我們希望所從事的職業是體面的，以此印證個體價值；到了第三階段，我們開始尋求自我實現，愈發懂得工作只是一種手段，從中發掘更好的自己，才是終極目的。

• 雇傭標的 

與此同時，企業雇傭標的也經歷了雇手、雇腦、雇心的三級進階。最初，企業對員工的要求僅僅是“能干活”，隨叫隨到、手腳麻利；緊接著，“績效至上”的時代來臨，員工必須貢獻智商，拿出業績；最后也是最高級的狀態，即“走心”——此時，企業需要的是戰略合作伙伴，對員工的要求也隨之上升為“全情投入，與公司攜手奮斗”。

• 領導素質 

就業目的和雇傭標的的進化，要求領導者素質必須同步提升。在第一階段，好領導只要“能干、會示范”即可；第二階段上升為善于激勵團隊、鼓舞斗志；到第三階段，領導需要轉變為教練或發現者，必須擅長捕捉員工的天賦，并能夠喚醒他們的內在潛力與熱情，真誠地幫助員工成長。

• 培訓方式 

培訓方式的改變顯而易見，由最傳統的填鴨/馴獸式，進階為互動/運動式，進而再次上升為教練/催化式，真正實現與企業戰略和個體成長相結合。

• 培訓成果 

不同的培訓方式必然產生各異的成果。過去，學員接受培訓后往往帶回厚厚的培訓筆記，最終大都將其束之高閣。隨后，整體情況有所改善，課堂理論逐漸被應用于工作實踐，形成具體的解決方案。如今，培訓成果開始外顯為團隊狀態的優化和提升，其效用更加持久。

過去，企業對于培訓效果的期待，基本集中在“得到正確結論、拿出優秀方案、成果豐碩、學會新知、知道應該怎樣做”。然而，能量時代的關注點，從有形的成果轉向了無形的人心。

這實則提醒我們：比正確更寶貴的是共識，比優秀更寶貴的是擁有，比成果更寶貴的是狀態，比學會更寶貴的是發現，比應該更寶貴的是愿意。雙方最主要而明顯的差異有三點。

• 從清晰/絕對到模糊/相對 

傳統培訓致力于尋找清晰而絕對的標準答案，堅持非此即彼、非是即非。以化代訓則強調“發現”而非“學會”，追求的是個體在過程中發現更好的自己，以及團隊在現階段達成共識。基于此，以化代訓對學員和催化師提出了新的要求——學員應當“重在自我”；催化師則要“行至無我”，不斷創造出能夠讓學員自我發現的場景。

• 從關注表現到關注發心 

傳統培訓關注個體表現，講求先后、優劣、高下之分。以化代訓關注的是發心，從管理“行為”到管理“起心動念”，即“重在覺知”，發心不同將直接導致行為的差異。

• 從關注成果到關注關系 

傳統培訓關注成果的好壞成敗、豐欠盈虧。以化代訓則關注長遠關系和整體戰略，主張每個成果只是長鏈條中的單一環節，要求學員面對任何結果都能“重在接納”。 

關于以化代訓的做法，簡而言之可以歸納為四點。

• 從制高點到管道 

首先也是最重要的一點，將制高點轉化為管道。對一個團隊而言，最嚴重的問題莫過于領導者成了制高點，這時也許整個團隊的效率很高，但相應地，風險也會很大。六度空間理論認為，地球上任何兩個陌生人之間，只需要不超過六個中間人，就能夠認識彼此。

在以化代訓時代也是如此，每個人都要成為連結周遭的“管道”，促使整個企業、整個團隊形成有機的同心圓，互相激發、互相催化。

• 從自我證明到知行合一 

我們在做高管培訓項目設計時，需要著重思考如何幫助學員從自我證明轉變為知行合一。“知”并非“知道”，而是“良知”，是每個人與生俱來的道德感、判斷力和價值觀。有時，團隊完全知道正確做法，為什么卻不選擇那樣做？我們必須剖析并化解這一現象背后的心智模式障礙，才能真正帶來行為和結果的改變。

• 從懂事到懂人 

正如之前提到，傳統培訓關注結果，即“懂事”；但事實上，“懂人”才是成敗的關鍵。所以，要想真正做到以化代訓，就必須更多地關注關系、關注個體，而不必過分在意當下的得失。

• 保持覺察 

最后，隨時保持自我覺察，可以讓我們從不知不覺、后知后覺，轉變為當知當覺，甚至是先知先覺。這同樣是實現以化代訓的重要一環。

中化集團作為世界500強企業，擁有化工、農業、能源、地產、金融五大板塊。2016年底，中化決定重構管理體系、重塑授權受控，由運營管控企業向戰略管控企業轉型。

2017年第一季度是總部權限下放期、事業部組建期、管理權限承接期“三期疊加”的特殊階段，而在前兩個月的運轉中，已經顯露出各種問題：團隊融合中摩擦不斷、新班子成員之間彼此不適應、各事業部進展不統一、信任互賞和共識氛圍難以達成……

為此，集團董事長寧高寧作為總教練，親自發起并實施了“中化四誠相識高層領導力研討項目”，旨在促進領軍人物的自我覺察和及時反思，增強新班子協同增效的意識和能力，后被定義為“中化四誠工作法”。

“四誠相識”寓意坦誠、真誠、熱誠、赤誠，分別對應找問題、查原因、破障礙、達使命四步。在這里，從“編、導、演”三方面來剖析其設計和實施的法門。

“高管領導力”是一個難度極高的課題領域。以什么為標靶去切入？以什么為媒介去演練？又以什么為標準去衡量？最關鍵的是，以什么形式去實現？挑戰非常大。這時，“厘清要什么”對項目成敗的決定性意義就顯現出來了。

通過剖析企業現階段呈現的表征，我們診斷出問題主要癥結在于領導班子欠缺自省意識和領導素質，從而明確了項目三大核心目標——融合團隊、達成共識和提升領導力，以及三大主題詞——反思、坦誠和協同。在此基礎上，以中化“七項領導力數據模型”為依據，設計出虛實結合、公私兼顧、明暗雙線聯動的教學模型。

這一階段的做法主要分為三類，一是需求訪談，二是先導培訓，三是催化引導。

• 需求訪談 

在項目前期，需要與公司領導進行大量的深入交流，就他們的需求、目標等，達成高度一致的共識。

• 先導培訓 

為最重要的兩類項目參與者提供先導培訓，一是公司領導，二是人力資源領導。

• 催化引導 

這是項目的實施重點。過程中，為參與者設計很多彼此連接，引導他們發掘多維的自己與同伴，不再局限于單一的觀察視角。

比如，強調“去署名權”，引導參與者專注于觀點的本質，而不去在意觀點由誰提出；還會訓練參與者主動挑戰他人觀點，幫助他們習慣于發表和接納異見，并將異見視為學習機會。

職業經理人必須看懂“劇本”、了解自己的角色，然后真誠“入戲”，演好角色。當我作為戰略研討引導師出場時，在項目中塑造的每一種個人形象，其實都是為營造研討氛圍而服務的。例如：

培訓的功能和價值都是無限的，如果說有什么局限的話，那就是作業者的能力和想象力。內化于心，才能外化于行——作為能量時代的培訓工作者，我們只有形成“以化代訓”的新思路，一切工作從“心”開始，才能真正把企業培訓做到知行合一、神形合一。