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 1，降本壓力大 

降本Cost Down是采購人不變的話題。自然也是難題。哪怕在去年大部分原材料暴漲的年份，有些企業依然自視“店大”，毫不在乎外部市場行情。這種時候，自然所有的壓力就過渡到了采購人員身上。比如某著名的美資企業，世界500強，在PCB全行業都在暴漲的情況下，依然要求PCB價格每季度按5%的梯度cost down, 如果采購人員達不到要求，那就主動讓位給有能力做這個工作的其他人。這種強勢，也是沒誰了。

用這家公司的員工的話是，老板不要看“借口”，只需要看財務數據。最近看新聞，這家公司的業績有點瘆人，市場對它不友好啊。顯然，這么野蠻式的降本風格，供應商又不是傻子，怎么可能虧本合作，最終的結果只有兩種選擇：要么換供應商，要么降低物料品質標準。

電子元器件采購人這兩年的心理落差最大。以前采購是大爺，現在反過來了。有些企業的尷尬不是降本，也不是沒有錢，而是有錢還買不到貨，沒有貨價格依然不停的漲！所以，那些在風調雨順年份做慣了大爺的企業，動不動就拿供應商開刷的企業這下痛苦了。巧婦也難做無米之炊啊。

所以說，采購降本, 核價先行，互惠互利才能合作長久安全！

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采購人每年都有降本指標，如何降本不焦慮？

采購為何需要具備總成本控制思維？！

 2，新供應商篩選難 

對于一個好供應商來說，無非滿足我們以下要素：產品質量有保證、供貨有保證、服務有保證、價格最合理、企業信譽好等。供應商選擇是整個供應鏈管理的“獅頭”，直接決定了后期的供應鏈管理工作，重要性不言自明。采購人需要對經營不善的供應商適時進行淘汰，實力較強的供應商良性發展，逐步優化供應鏈。

采購心事：供應商太多，物料太繁雜，怎么辦？

采購高管眼里的優質供應商是什么賣相？

但現實有時候沒那么容易。因為供應商總有些條件可能匹配得不是那么理想，比如各方面條件都匹配但離公司比較遠；還比如付款條件難談攏，還比如有些供應商各項條件比我們自身還好似乎我們還“高攀”了，于是配合度沒有那么美等等。

還有些企業沒有建立供應商選擇程序制度，選擇供應商由某一個部門確定（或采購部，或技術部，或總裁辦公室），而不是由采購、質量、技術等部門集體參與，防止一個部門選擇供應商不當，帶來的不良影響。

 3，小批量多品種導致采購成本增加 

小批量多品種企業（比如家具行業，醫療行業，軍工企業，以及快消行業）在實踐中常遇到的問題很多：  

1、多品種少批量的生產，混合排產難度大  

2、無法如期交貨，太多“救火式”加班  

3、訂單需要跟催頻繁，品質控制困難

4、生產優先順序頻繁改變，原定計劃無法執行  

5、庫存不斷增加，卻常常缺關鍵物料  

6、生產周期太長，提前期無限評估

7、采購議價能力低因為沒有量

8、效率低下

那么有好的解決方案嗎？當然有！

1，重視前期評估：采購在拿到需求清單時，一定要和銷售部門，研發部門溝通清楚物料所屬的行業行情，避免因信息不通造成的后期缺料問題。

2，盡管多用標準件，這一點要和研發部門深度信息互通。一方面標準件有利于庫存囤貨，同時也有更大的議價空間有利于成本的降低。

3，重視供應商關系的維護。要知道有盈利空間的生意供應商是不會拒絕的，不要在價格上和供應商“斤斤計較”。

4，簡化采購流程，避免繁瑣的過程造成的各種拖延

5，提供靈活的付款方式

4，行業偏或新，供應商難找 

有些冷偏或新的行業是很難找到合適的供應商的。特別是涉及到新技術新材料新設備的。這個時候采購的壓力比山大。

所以采購人員也需要加深自己的專業寬度和廣度，加強學習，重視人脈資源的積累，比如生意匯很多采購群的采購通過平臺來找很多資源，就是因為供應商難找啊！

 5，采購的產品技術質量要求高 

這一點比較好理解，在一些高新技術科技行業非常常見，比如航天航空行業，半導體行業，尖端設備行業等等......入行門檻很高，自然符合要求的企業有限。加入有些行業或國家之間還設置了各種貿易壁壘或技術壁壘，對采購的影響是直接的。

最近的中興事件其實也是這種原因導致的。美國設置了貿易壁壘，中興自然被擋在了外面。而高技術含量的電子元器件又不是你想做就一下子就能做出來的，所以才導致了缺芯之痛！

 6，客戶口頭指定供應商 

當客戶指定了供應商，在某種程度也是一種成交壟斷。采購人員的位置自然就很被動了。這種情況在一些大客戶身上很常見。里面的關系有單純的也有不單純的。

作為供應商，一旦我們失去了管控能力，我們議價能力就大打折扣。

延伸閱讀：采購供應人員的績效考核指標有哪些？！

 7，采購人員專業有短板 

采購是一門技術活。而不是簡單的搬運工。

 8，采購模式的落后 

比如能用ERP系統解決的采購工作，你偏偏要人工解決，必然導致效率降低，信息不對稱，有些甚至導致腐敗。更嚴重的，在有些公司，一旦采購人員離崗，你會發現很多供應商信息也跟著消失。

還比如憑經驗采購，也即主觀能動性為主，這種行為會嚴重制約生產成本的降低和物資管理水平的提高。

目前，比較主流的采購模式有如下幾種：

1.公開招標  2.邀請招標  3.詢價采購  4.訂單式采購  5.合同式采購 9，呆滯物料浪費嚴重 

物料存量過多，耗用量極少，而庫存周轉率極低的物料就是呆滯物料。這在每家公司都是一個常見問題，有些處理得當，有些成為痛點。

呆滯物料產生的原因： 

外部原因：客戶更改或取消訂單，供應商送貨質量問題，客戶退貨等 

內部原因：工廠自身問題，主要有工程變更，過量采購或錯誤采購，試驗或生產材料剩余等

呆滯物料的處理策略：

1．工藝更改、設計變更產生的呆滯物料

子原器件更新換代很快，這是因為科技的發展，也可能是政策的變化，如ROHS指令的推出，使很多不符合標準的物料立刻被取代。有庫存的呆滯物料，盡量在以后開發或生產時能夠改造使用或替換使用。

2．預測不準或訂單變更產生的呆滯物料

目前市場千變萬化，很多制造企業都是面向訂單生產方式，自己的計劃趕不上客戶需求的變化，積極開展市場需求預測工作，不斷調整計劃合同，使計劃方式逐步向市場方式靠攏，使市場需求預測量更加貼近實際需求量。

3．客戶退貨產生的呆滯成品

客戶退貨的成品，市場部應第一時間通知物料部和財務部，沒有可以消化的訂單，且積壓超過三個月，需物料部填列《呆滯物料處理單》，送總經理給出處理意見，并由倉庫負責落實。

4．采購寬量、安全庫存量引起的呆滯物料

采購寬量由PMC來制定并適時更改，只能對常用件、易損件、通用件、價格波動大物料設定采購寬量，其目的是為了補充安全庫存量。對于該寬量或安全庫存量的物料，必須遵循先進先出的原則，將該物料優先出庫。如該寬量、安全庫存量一直未能消化，而變成呆滯物料，如果存放時間超過六個月，則由PMC填列《呆滯物料處理清單》送總經理審批，由倉庫依此執行并存檔。

5. 來料不良無法退回

來料不良又可分為送撿前不良和良中不良品，而影響存貨成本部分主要為良中不良品。所以及時處理良中不良品有利于降低企業存貨成本。要弄清楚是否是品質檢驗標準不明導致的質量問題，如果是，就要和質量部門，研發部門一起做好評估，確定標準，盡量把損失降到最低。

 10，采購部門和研發部門權責不清 

前段時間，一篇《放開采購，放開供應商，找研發要成本！》的文章引起了很多采購人員的共鳴。但我個人的感受是，這種文章似乎讓采購和研發部門之間有點權責不分了。如果圖紙和成本都被研發管了，還要采購干嘛?

采購和研發之間最佳的組合方式是高效協同合作：研發考慮到采購的立場，重視購買的難易度和材質的可替代性，標準化程度；采購也要關注研發設計的技術要求和工藝標準以及相關成本，找到平衡點才是正道，沒有設計最優化，只有最合理。

研發不厚道導致的腐敗和采購不相上下。所以對于采購人來說，有些鍋背的有點不明不白。采購人員只有加強自己的專業能力，懂得從專業的角度去評估一個項目的可行性時才能真正的做到理直氣壯。

從2017年開始，延續到2018年的環保風暴，讓大部分企業的供應鏈“四面危機” ，缺貨，漲價都成了老生常談。其實，供應鏈管理的大部分痛點難點都來自內部的不暢通：信息流，物流，資金流。采購人只有深扎根，從本質上看到問題，追本溯源，加強自身專業能力的提高，才能寵辱不驚，處理問題來得心應手！