一、曬KPI的科普介紹

Q、曬KPI是什么意思？

在阿里，“曬KPI”是業務戰略落地的一個高質量的溝通工具。2014年開始，在阿里內部推行。

Q、為什么要曬KPI？

確保業務和組織目標的“通”。

1、曬什么？目標方向、組織能力、衡量指標的信息（上下左右）、今年的關鍵議題重點的是什么？與我的關系？客戶價值實現鏈路中不可缺少的協同伙伴是誰？我可以成就他的是什么？

2、通什么？業務鏈關系、關鍵議題、戰略方向、資源保障、衡量指標等。

Q、如何判斷曬KPI是否通了？

1、與業務Leader一起共同感知和判斷。

2、問問一線的同學對于業務目標的認可程度、與自己的工作的關系。

3、可借助其他組織診斷工具，比如六個盒子。

Q、曬KPI要搭平臺嗎？

不一定。與業務Leader共同判斷是否要曬，如果要曬怎么曬，如何保障能夠“通”起來。這不是一個項目，需要業務Leader與HRG共同用心共同感知真正的需求是什么？否則就流于形式了。

Q、曬KPI關鍵點是什么？

1、明確意義：曬KPI對于業務的意義在于，是實現戰略落地的有效抓手，HR體系需要深刻理解背后出發點，并持續跟進形成閉環。

2、有效溝通：確保與業務Leader的有效溝通，共同意識到曬KPI背后的出發點，引發共同重視，并共同判斷業務和組織當下是否有需要曬？

3、雌雄同體：曬KPI是業務Leader的事，制定KPI的能力，是體現業務Leader對于業務、客戶、組織理解的能力，如果不理解是沒辦法找到合適的指標的。Leader曬KPI的過程也是智慧和魄力的領導力表現。HR負責搭臺并推動其發生，同時也是需要提供所需要的資源和支持。

4、眾神歸位：曬的過程是否確保上下左右的連通是關鍵，HＲ需要在關系和深度上適時的挑拔，推動關鍵Leader發揮能量，真槍實刀的體現思考和溝通。

Q、曬KPI的關鍵輸出是什么？

1、確定KPI：將關鍵目標轉化為關鍵數字指標，比如：

一客戶價值落地（商家、消費者）的思考：解決了客戶什么問題，做到了什么程度？

二數據戰略的思考：如何數據化運營？業務如何數據化？如何運營數據？

三關鍵的數字指標是什么？如何識別風險？最可能死在哪里？

2、組織能力：確保戰略落地的組織能力

如何識別核心組織能力？最需要誰的幫助？關鍵協同的主題是什么？

3、關鍵議題：識別出跨部門的關鍵議題，以網狀結構打透，是否引發了深層的討論？問題背后的問題是什么？

4、組織形式：合適的組織保障和機制，如何推動業務Leader負責？如何持續Review進展？

Q、組織曬KPI，需要注意什么？

一、曬前

1、在事業部內曬前，建議先有戰略溝通會，從上往下梳理會更清晰。曬KPI現場的規則很重要，提前將“玩法”與業務Leader進行溝通，做有備而來的曬。

2、建議以業務鏈為小組，開放接受其它小組的提問和挑戰，促使業務線上下游的虛擬團隊進行充分的碰撞和共識，激發出火花很重要。

3、曬KPI的模板要經調研，用業務語言邏輯來描述，將有效降低任務感。

二、曬中

1、曬的維度可多樣，如非重點業務可建議自組織曬，分各個小場曬；上游多給關聯后臺／中下游曬；高層多給中層、一線曬；小的部門曬越具體越好；需要跨部門協同的類型要曬。

2、曬的方式也可DIY，關鍵的核心是“呈現、面對、突破”。呈現主要是拼大圖呈現全局，并創造共同愿景的機會。注意要讓隱藏不清楚的問題浮出來，要更多的鼓勵拍磚。

三、曬后

1、跟進KPI通達的效果，業務Leader做出有效判斷是否繼續曬下去，或是要調整什么地方。

2、業務端想做的事情太多，資源不夠（技術、人力資源），成為通性，在無法取舍的慣性里無法自拔。建議在“做減法”還是“增加資源”中盡早決策和選擇。

3、復盤和階段性的Review很重要，有時群Review也會有助于KPI通透的感知。

Q、曬KPI過程中，還有什么門道？

有一句話叫，學會在關鍵時刻敲門。

曬KPI現場常會討論發散，場內的業務Leader和HRG是否及時將大家的思路引回，追問下去，顯得尤為重要，特別提出關鍵的問題將會有效引導討論的質量。比如“需要誰協同？”“協同什么？”等。

舉個例子：A在曬KPI時提到有個議題難解，期間大家的討論有點發散，BG總抓住時機詢問A：有誰能幫到你？這期間有一段沉默，BG總hold住了時間，過了一會兒，現場B提出可以一起想想辦法，C、D也提出了建議和想法，幫助A，成立專項小組或以其他方式給予支持。

總結，學會關鍵時刻去敲門，關鍵問題有助于我們發現有能量的時刻，并捕捉到深挖下去。HR要時刻保持與業務的Leader的共同思考！

二、曬KPI的案例分享

案例一：天貓案例！

【案例精髓】

口號：曬個KPI的日光浴，上上下下前前后后地曬通透！

關鍵字：前戲要長，中戲要透，后戲要續。

【曬KPI的目標Purpose】

1、業務目標：

（1）統一思想：找到共同的指標，能非常透徹的衡量商家滿意度，消費者體驗做的好不好；數據驅動業務的策略是否落地。

（2）統一行動：建立機制，持續review目標實現進展。

2、組織目標：

（1）總裁及業務leader 能夠清晰的將戰略逐層落地在團隊的KPI上。

（2）讓管理者學會用組織的視角，看業務的實現；經由這樣的過程，讓大家成為一個有機的團隊。

【曬KPI前需要回答的問題】

1、對組織現狀的共識再次回顧、review，同時要問的幾個問題（解決客戶什么問題，做到什么程度？為商家成長做了什么，做到什么程度？你在個性和共性上的思考和行動是什么？）

2、全視角的對焦業務圖（組織視角、客戶視角、數據驅動業務的策略思考、我的大圖和天貓大圖的關系）

【曬KPI的前戲做足：核心是三通】

1、業務通：在BU層面，共同繪制天貓的業務系統大圖，以達到全局思考和信息對焦。

2、組織通：組織共同診斷，六個盒子跑一遍，以達成對話的平臺和形成共同語言

3、人通：搭建管理大會平臺，讓團隊在一起，人通事通業務通，也將業務節奏對焦出來，KPI曬出來。

【曬KPI的中戲：做足做透】

1、總裁與Ｄ們共同畫出了業務大圖，實現了找到目標并達成共識的結果，并有了共同對話的工具和語言。

2、行業的負責人，通過六個盒子對于自己全局思考的廣度和深度有所幫助，能夠發現目前組織中存在的最大問題，并全面而真實地呈現出來，更有機會和勇氣面對。

3、有部門提到，感覺自己的被需要。通過策劃管理大會活動，透過共同參與有了更多的協同體驗。

4、各部門之間互曬，通過“世界咖啡館”的形式，讓團隊成員主動積極的參與，并在短時間內獲取到有效的信息。

【曬KPI的后戲：持續目標的Review保障】

1、每月月會，Review關鍵核心指標的實現進展。

2、每月月會，BI負責提供相關指標表現的報告。

3、月度review后，各部門形成有效行動計劃去落地。

4、每月跟進落實，從DD到下一層的通，由業務Leader牽頭在團隊內曬，保證每個人都清楚大圖和部門的KPI。

【案例總結：曬KPI的新發現】

1、經過碰撞，管理團隊整體有了共同的視角，共同的語言，更清楚互相補位的是什么，會跳出自己的業務視角去看天貓的業務大圖。

2、特別珍貴的是Leader的OPEN，有思考、真誠的反饋對其他業務的理解和建議。

3、很多互動都是在尋求合作，對于如何共建Enable的集體意識，如何與商家和客戶彼此賦能和滋養等的開放性問題在組織內引發了共鳴！

案例二：國際事業部案例

【曬KPI的初衷】

很簡單，吃瓜群眾說：要曬，于是就曬了；就這么簡單有力量，自然而然，順勢而為。

真實背景是，早先小伙伴們共創了未來的清晰業務大圖，非常興奮。但是，如何讓圖上的閉環轉動起來，要推動什么事情的發生，有哪些關鍵的撬動點，很多的問題都很朦朧。

【曬KPI的目標——全盤通是目標】

１、確立BU層面核心業務的實現路徑

２、明確網站與核心業務的關系與協同

３、原ICBU網站業務體系和新的一達通業務體系如何鏈接與協同

４、每個關鍵崗位/角色，都能清楚為什么忙，自己的位置是什么

５、“通”才是目標：診斷——啟動——準備——實施——落地——復盤，上下通，通2級；平級通，通協同；HR通，通感受；核心通，通全盤。

【曬KPI前戲——建立在共識的基礎上】

1、建立曬KPI的共識：“曬KPI的現場，不能成為一個Review，應該是在共識基礎上通信息和找協同，以及對核心指標的共同感受與反饋。”

2、前期溝通準備：曬KPI啟動前，用了半個月，進到部門梳理匯總KPI，與業務的負責人達成初步共識，差不多用了半個月的時間，跟進到各個部門，梳理制定他們的KPI.

3、上下互通：隨時保持與敏芝的互動，這個過程，就是上下溝通戰略，以及解決主要異議的過程。

【曬KPI中戲——聚焦地專注地曬】

1、過程：一整天的時間，上午敏芝講大圖，接著敏芝的D們各自分別曬，用互動的方式確保這一輪重點是講清楚為什么是這些維度，協同在哪里。

下午敏芝的D帶著DD們分別組團曬，各自畫同心圓的KPI圖，由每位DD負責陳述，這一輪的重點是實現方式以及關鍵指標。最后，是對“客戶第一”落地討論。

2、產出：原本相對獨立的兩個業務體系打通透，協同也不再靠口號，鏈接不再憑意愿，第一次用量化的指標體現在KPI中，比如網站業務對一達通GMV的直接貢獻是多少，一達通對網站業務的數據反哺在哪里等。

同心圓的圖出來，大家曬完后的感覺都很好，所以現場D們就主動和各自的HRG們商量，不能等，馬上做！趁熱打鐵定下時間，后一周馬上回部門各自曬一輪！

3、亮點：“匯報不準用KPI，只能用現場人肉畫圖的方式曬出KPI。有效幫助業務Leader厘清及表達關鍵問題和思路。”

業務Leader紛紛嘗試用畫同心圓的方式，將業務目標呈現在圓的中心，團隊的KPI放在外面的大圓里，讓每個角色都能直觀找到自己的位置，知道自己為什么而忙，相互之間的關系是什么，除了核心業務部門的Ｄ和DD，其它的Ｄ及關鍵方也都在，大家都是圖里的關鍵。

【曬KPI后戲——馬上做，做精彩】

1、BU層面確立六個核心項目，每月一次匯報進度，關注指標進展。

2、各部門內曬完之后，都會發現很多問題，需要重新修正。承諾繼續完善，并在敏芝的下次周會上繼續曬。

3、強調管理人員要看兩級，到DD，整個部門的核心人群都要通。

4、互相串場：每個部門曬各自大圖之前，都會邀請其他部門的業務Leader來入場，講對方的KPI，讓所有人都感受到在一張圖里工作，即使是技術部門曬KPI，也是業務大圖例行開場，一下子把獨立的技術部門與指標串了起來。

【案例總結：曬KPI的關鍵要素】

1、關于態度：業務Leader的態度很重要：敏芝態度一直非常明確，立場堅定，過程中始終清晰，哪些可以談，哪些不要談，確保資源投入到戰略目標的實現，足夠聚焦和專注。

2、關于立場：業務Leader們的立場清楚，曬KPI就一定能通透。

3、關于目標：曬出關鍵的崗位的KPI而不是某個人的。

4、關于KPI：不是所有的事情都要列入KPI，列入KPI的也不是全都要量化考核。

【附：部分名稱解釋】

1、HRG：HR多面手，內部叫政委。

2、KPI：關鍵績效指標。

3、ICBU：阿里巴巴B2B國際事業部

4、Review：復盤和反思。

5、Enable：賦能和滋養。

6、D或DD：BU總直接匯報對象Director；DD則是D的下一級匯報對象。

7、六個盒子：組織診斷工具，也叫韋斯伯德的六盒模型。