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生活中所謂痛，其實不是痛，

只是因為痛得少所以成為痛；

如果痛多了，也就不是痛，

稱之麻木或者習慣了吧；

供應商的問題，

每次痛得百花齊放百家爭鳴，

這一次的問題，

也足以讓采購喝上一壺...

一. 讓步接受有風險，質(zhì)量問題不妥協(xié)

面對客戶投訴，供應商態(tài)度通常都很好，但也不乏陰奉陽違，兩面三刀的情況。每每出現(xiàn)問題，不是新員工不熟悉業(yè)務，就是夜班換班，主管請假問題等等。

作為采購，我們要明確一個事實，既然供應商肯做，就一定有利可圖，因此質(zhì)量問題絕不能妥協(xié)。切勿因為物量減少，要求也隨之降低。產(chǎn)品品質(zhì)與物量大小無關，質(zhì)量問題不能讓步接收，否則會給公司帶來客訴風險

二. 態(tài)度決定一切

像F類的供應商，基于自身的資金，設備，產(chǎn)能等因素，完全有能力做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，只要高層足夠重視，現(xiàn)場管理者責任心足夠強，品質(zhì)提升決不在話下。因此如果雙方都有意愿繼續(xù)合作，就必要針對后續(xù)的品質(zhì)狀況的提升展開進一步的討論。

就該案例來說，既然生產(chǎn)還在持續(xù)，說明對方有意愿合作，為什么做不好，需要雙方認真約談，查找問題癥結所在，如果不情愿合作，那就要趕快尋找替代供應源。

正所謂人生如戲 全靠演技。作為采購，要時不時的向供應商灌輸公司今后業(yè)務拓展的領域，談未來雙方可能的合作機會，并想辦法用其他量大或未來有一定利潤點的訂單去維護這供應關系，動之以情，曉之以理，痛之以利，爭取促進雙方的領導層增進溝通，在執(zhí)行過程中，如果老板認真就更有希望改善業(yè)務僵局。

可以看出，這類物資對企業(yè)來說應該算是瓶頸物資，價值雖然不高，但是供應商的數(shù)量少，那就應該跟供應商建立長期合作關系，加大采購批量，讓供應商足夠重視，在公司采購政策允許的情況下，保持較高的庫存，以維持企業(yè)生產(chǎn)的正常運行。

三. 罰款治標不治本

日常業(yè)務中，有些采購總是以甲方自居，對供應商百般苛責，動輒罰款，尤其在發(fā)生品質(zhì)問題時，以此彌補采購方的損失，但是就本案例來講，如果頻繁罰款，罰金多次高于訂單金額，很可能導致供應商終止合作，誰都不會做賠本生意。一旦與唯一供應源沒有維系好供應關系而使合作宣告終止，對甲方的影響無疑是致命的。本案例中，單量小無疑是制約供應商配合度的主要原因。拼單，集中采購，加價，強化品牌效應，都是可以考慮的方案。

四. 尋找替代供應源

開發(fā)替代供應源 ，成本高，流程長，新供應商導入時，市場需求無法預估。但是唯一供應源對采購來說，有時候真會讓你有種心有余而力不足的感覺，有時候采購的確需要評估開發(fā)二元化供應源的必要性并及時調(diào)整業(yè)務方向，一旦引入競爭，供應商的配合度一定會相應改善。當然也有一種情況是經(jīng)過多方努力，的確無法找到替代供應源，這時就需要就需要內(nèi)部檢討，是否自身的產(chǎn)品也要被迭代了。

五. 駐廠跟進，品質(zhì)提升

如果短期內(nèi)產(chǎn)品不會退市，又無可替代的供應源，想要改善供應品質(zhì)，可以考慮派品控人員駐場跟線，一方面，查找癥結，專項整改，是原材料問題，設備問題，作業(yè)熟練度問題，現(xiàn)場管理者責任心問題，還是監(jiān)管體系問題，另一方面監(jiān)督供應商的出貨品質(zhì)部門提高品質(zhì)檢出力度，第三，還可以統(tǒng)一雙方對品質(zhì)的判定標準。

六. 訂單發(fā)注有考量

訂單量小，對供應商來說，投入產(chǎn)出難成正比，如果短期內(nèi)市場需求穩(wěn)定時，可以考慮訂單發(fā)注時適當留有富余量，并與供應商協(xié)商好退貨比例，收到貨物后，以滿足生產(chǎn)品質(zhì)要求為先決條件，但凡不良品無條件退貨。比如按照要求應該定100個，訂單發(fā)注110個，給質(zhì)量留出余量，質(zhì)量不合格品做退貨處理。

七. 交貨質(zhì)量補償比例

與供應商談交貨質(zhì)量補償比例，比如標準允許接收的比例百分之九十八，則協(xié)商定期補貨百分之二的良品 

通過解讀上圖的各象限劃分，我們不難看出，對于S公司來說，F(xiàn)公司是屬于第三象限里的供應商。在戰(zhàn)術型采購企業(yè)里，尤其類似S公司的企業(yè)更需要從戰(zhàn)略層思考，因為戰(zhàn)術層思考的手段諸如停止供貨、罰款、現(xiàn)場輔導、領導約談等等手段，無論如何更多是為解決問題而解決問題，相對治標成分多。這個問題更應該從戰(zhàn)略層思考，他們不想強化這個合作，但卻接單，其處于上圖的第三象限，乙方替代性弱而對方合作意愿弱的象限，原因很簡單，不愿放棄跟S企業(yè)合作的機會，但同時也不想花太多精力應對這樣的小訂單。根據(jù)供應商感知模型，屬于維持類客戶而已。因此必須從人性考慮其需求。如果必須跟對方合作，那就做自己戰(zhàn)略妥協(xié)；如果可以做變通，那就逐步合理引入第二供應商。很多企業(yè)在供應商管理中，我們一再強調(diào)“強強聯(lián)合”，卻很少提及硬幣的另一面：門當戶對！其實這是戰(zhàn)略的選擇。