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蘋果成功的秘密究竟是什么？一直以來，絕大多數(shù)人都將其歸功于喬布斯。然而，蘋果的成功不僅由于革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品，其卓越的供應(yīng)鏈管理也發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。在IT產(chǎn)業(yè)的微利環(huán)境下，蘋果能夠獨占業(yè)界70%的利潤，除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計之外，它能夠通過供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)優(yōu)秀的軟硬件集成。作為一個供應(yīng)鏈領(lǐng)域的后來者，蘋果在短短幾年內(nèi)發(fā)展出了競爭對手羨慕不已的全球化供應(yīng)鏈。在這個過程中，許多前瞻性的戰(zhàn)略思維和大膽的做法都值得正學(xué)習(xí)建設(shè)全球化供應(yīng)鏈的中國品牌商借鑒。

供應(yīng)鏈的極簡主義

極簡主義不僅體現(xiàn)在蘋果的產(chǎn)品設(shè)計上，也同樣體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理中。

簡潔性是供應(yīng)鏈設(shè)計的一個重要原則。一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈，再細心的管理也難免統(tǒng)籌不當(dāng)，產(chǎn)生失誤。為了使供應(yīng)鏈具有靈活、快速響應(yīng)的能力，供應(yīng)鏈的每個節(jié)點都應(yīng)精簡而具有活力，以保證實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。

為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的簡潔化，蘋果采取了兩個措施。

1簡化公司業(yè)務(wù)

以前，蘋果是一個自給自足的保守型企業(yè)??自己生產(chǎn)芯片、主板，然后自己組裝，但這種供應(yīng)鏈模式在IT產(chǎn)業(yè)分工精密、技術(shù)和設(shè)備要求日漸提高的環(huán)境下早已不合時宜。在蒂姆-庫克進入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財年蘋果損失超過10億美元。

蒂姆-庫克開始大規(guī)模削減公司的制造資產(chǎn)，將一些簡單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司。這樣，蘋果能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L的設(shè)計和營銷能力發(fā)揮到極致。過去，蘋果一直自己生產(chǎn)PC機主板，但在1998年的調(diào)查中蘋果發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)商的主板已經(jīng)好于蘋果生產(chǎn)的主板。因此，蘋果決定將這一業(yè)務(wù)賣掉，并將生產(chǎn)外包給這些生產(chǎn)商。

現(xiàn)在，蘋果將全部精力都投入整個產(chǎn)品鏈中的設(shè)計和品牌兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從世界各地網(wǎng)羅零部件廠商和組裝廠商進行生產(chǎn)。這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤，而且強化了蘋果的競爭優(yōu)勢。

2簡化產(chǎn)品線

1997年喬布斯回歸蘋果時，蘋果僅臺式電腦就有12種。喬布斯畫了一個象限：橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費者；縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本；每個象限只有一種電腦，將12種簡化成4種。蘋果還盡可能使用更多標準化部件，從而大大減少了產(chǎn)品生產(chǎn)所需的備用零部件數(shù)量和半成品數(shù)量，能夠?qū)⒕杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是搬運存貨。例如，iPod使用了通用IC卡，減少了元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果的存貨周轉(zhuǎn)水平達到50.8，業(yè)績增長38.6%。

簡化產(chǎn)品線的三個好處

   首先，至繁歸于至簡。產(chǎn)品線越簡單，制造就越容易，供應(yīng)鏈就越簡潔，管理就越容易做好。從供應(yīng)鏈管理的角度來看，產(chǎn)品簡化之后計劃、執(zhí)行、采購、物流等環(huán)節(jié)的管理也會隨之簡化。

   其次，蘋果產(chǎn)品高度定義、型號非常單一，使蘋果在供應(yīng)鏈上獲得其他廠商難以獲得的規(guī)模優(yōu)勢，使其成為各個供應(yīng)商的最高規(guī)格客戶，議價能力遠高于其他訂貨商。由于擁有龐大的采購量，蘋果在零部件成本、制造費用以及物流費用中獲得了巨大的折扣，從而獲得較高的利潤率。

   最后，客戶需求是企業(yè)價值實現(xiàn)的源泉，是供應(yīng)鏈一切活動的起點。供應(yīng)鏈最難的是需求的預(yù)測和計劃，遠遠不是目前的技術(shù)可以解決的。無論采用多么先進的模型和方法，都只能是獲得接近準確的結(jié)果。因此，產(chǎn)品線太長就增加了預(yù)測的難度，從而產(chǎn)生供應(yīng)鏈中魔鬼般可怕的存貨。目前，中國的運動服裝產(chǎn)業(yè)就正在經(jīng)歷這樣的沖擊。而像蘋果這樣產(chǎn)品線短、銷量巨大的產(chǎn)品，銷量的預(yù)測和計劃就變得相對容易，剩下的只是低成本、高效率地實現(xiàn)原材料的供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和最迅速的全球鋪貨了。

簡約供應(yīng)鏈的高效融合

一個全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補，即供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點都是強強聯(lián)合，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，成為自組織的獨立制造島，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合物流，以滿足消費者需求。

蘋果的供應(yīng)鏈中包括三種類型的供應(yīng)商??負責(zé)組裝生產(chǎn)的富士康、負責(zé)生產(chǎn)IPS屏幕的供應(yīng)商LG及夏普、負責(zé)CPU內(nèi)存等配件生產(chǎn)的三星電子等。其中，富士康負責(zé)組裝生產(chǎn)，但蘋果其實把很多零部件的談判權(quán)和定價權(quán)都交給了富士康，充分發(fā)揮了富士康集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156家官方產(chǎn)品和零部件供應(yīng)商之外，還有很多我們看不見的供應(yīng)商，有的甚至只生產(chǎn)一個螺絲釘或者一種特殊涂料。蘋果通過這樣有層次的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，減少了管控幅度和難度，提高了供應(yīng)鏈的運行效率。

蘋果實行單一制造策略，公司絕大部分的硬件產(chǎn)品都在亞洲制造。而目前，蘋果產(chǎn)品的市場重心正是在新興市場。在接近銷售市場的地點，利用當(dāng)?shù)氐牧畠r勞動力、土地等資源進行制造，輔以少數(shù)零部件的空運和海運，完全能夠滿足蘋果的市場需求。這使得蘋果可以大幅降低成本，而且只需在少數(shù)地點協(xié)調(diào)物流和出貨業(yè)

務(wù)。

蘋果將制造等非核心業(yè)務(wù)外包后，逐步建立起了一個全球化的供應(yīng)鏈。現(xiàn)在，蘋果的供應(yīng)鏈已經(jīng)演化成一個由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應(yīng)廠商、組裝廠、零售體系、App開發(fā)者組成的、高度成熟和精密的強大“生態(tài)系統(tǒng)”，在極簡主義的基礎(chǔ)上做到了供應(yīng)鏈成員之間的高效融合。

供應(yīng)鏈成員的互利共贏

在這條全球最佳的供應(yīng)鏈上，蘋果幾乎可以控制從設(shè)計到零售的方方面面。那么，蘋果是如何發(fā)揮系統(tǒng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，建立協(xié)調(diào)的伙伴關(guān)系的呢？蘋果的關(guān)鍵就是“互利共贏”。

1成為蘋果供應(yīng)商的好處

對于供應(yīng)商，特別是中國的制造企業(yè)來說，打入蘋果的供應(yīng)鏈是一個了不得的成績，因為它能夠帶來很多好處。

    首先，蘋果將資金流前移，為供應(yīng)商提供了足夠的資金保障。這對于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購成本和人工成本的供應(yīng)商來說簡直是福音。蘋果對工廠說，所有設(shè)備我來買。這樣一來，供應(yīng)商就免除了設(shè)備和折舊的投資風(fēng)險，消除了業(yè)務(wù)的不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，70%-80%的設(shè)備是自費購買，而對于規(guī)模較小的代工廠商，蘋果會購買其中50%的設(shè)備，免費提供給這些代工廠使用。

    其次，成為蘋果的供應(yīng)商，就擁有了穩(wěn)定的訂單流。這對于供應(yīng)商來講非常重要。如果客戶訂單不穩(wěn)定，則意味著供應(yīng)商在產(chǎn)能方面的投入風(fēng)險陡增。而蘋果的銷量很大，訂單流比較穩(wěn)定。盡管為蘋果打工的利潤較低，但是蘋果在簡化產(chǎn)品線之后，每一款產(chǎn)品的銷售周期都很長，因此一旦生產(chǎn)線開動，利潤就源源不斷，管理上也更容易、更清晰。

    再次，獲得的利潤較高。盡管蘋果對供應(yīng)鏈的整合，給蘋果帶來巨大的利潤，其代工廠分得的利潤份額相對渺小，但在絕對額上并不低。以iPhone4為例，中國公司在產(chǎn)業(yè)鏈條上所占的份額都非常小，而且多是在芯片（臺積電）和組裝（鴻海精密、富士康）等環(huán)節(jié)，僅占iPhone4總成本187.51美元中的6.54美元，不到零售價的1%。據(jù)此，很多評論認為蘋果是在壓榨供應(yīng)鏈利潤。但他們沒有看到為什么供應(yīng)商對蘋果的召喚趨之若鶩。實際上，蘋果給供應(yīng)商的價格都是允許他們有合理利潤的價格。對于享有下層供應(yīng)商談判權(quán)的富士康，利潤空間還要更大一些。

    最后，和蘋果這樣的強者合作，能夠大大提高供應(yīng)商的經(jīng)營水平。蘋果通過嚴格的標準控制，提高了代工廠商的生產(chǎn)水平和技術(shù)開發(fā)水平，教會了他們?nèi)绾紊a(chǎn)一個高質(zhì)量的產(chǎn)品。同時，與蘋果合作將極大地提升廠商在業(yè)界的地位。一家蘋果的供應(yīng)商，會業(yè)界當(dāng)成一流的廠商，也比較容易接到其他品牌的訂單。每當(dāng)蘋果推出新產(chǎn)品之際，“蘋果概念”就推動部分上游的元器件廠商股價大漲。

2蘋果的創(chuàng)新離不開供應(yīng)鏈

蘋果通過構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)最靠近生產(chǎn)線的研發(fā)，極大地降低了研發(fā)成本，快速將創(chuàng)新設(shè)計轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，獲得了強強聯(lián)合的創(chuàng)新優(yōu)勢。

蘋果和富士康、三星、LG、TPK等廠商合作多年，在許多技術(shù)上存在交叉授權(quán)，并共同開發(fā)出了一些短期內(nèi)領(lǐng)先對手的生產(chǎn)工藝。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關(guān)系。iPad2所需要的鋁鎂合金重達2公斤，在生產(chǎn)過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這對加工工藝要求非常高。iPhone 4的表面玻璃加工技術(shù)工藝要求也非常高，中國湖南的藍思科技和蘋果一起開發(fā)出一套加工工藝，才有了iPhone 4這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來通過交叉授權(quán)開發(fā)出的一系列專利。

蘋果甚至與供應(yīng)商一起研發(fā)制造設(shè)備。由于MacBook機身使用了unibody一次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產(chǎn)這種新設(shè)計時，蘋果的設(shè)計師與供應(yīng)商共同開發(fā)了一種專用的新設(shè)備。這種專注于產(chǎn)品線并對設(shè)備進行定制的能力，成為蘋果的一大優(yōu)勢。

在蘋果的新產(chǎn)品研發(fā)中，大部分工作是供應(yīng)商完成的。蘋果自身的研發(fā)費用在整個IT業(yè)來看并不算多，2010 年僅為18 億美元。而蘋果在2012年財年的營業(yè)額為1750.39億美元，也就是說蘋果的研發(fā)投入銷售占比只有2%。事實上，從2005年開始，蘋果公司的研發(fā)支出比就逐年下降。相比之下，三星電子每年把大約6%的營收投入到研發(fā)之中，比例為蘋果的三倍以上；微軟在整個2012財政年度的研發(fā)費用則達到了98億美元，研發(fā)部門在微軟員工總數(shù)中的比例高達51%，比蘋果高出39%。

蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計競爭優(yōu)勢必須通過供應(yīng)鏈來實現(xiàn)，而領(lǐng)先市場的設(shè)計導(dǎo)致很多時候蘋果產(chǎn)品的元器件要求超出了供應(yīng)商的制造能力，因此需要供應(yīng)商研發(fā)并試產(chǎn)，初期不僅需要大量的研發(fā)投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋果驗收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產(chǎn)時合格率僅有8%，經(jīng)過反復(fù)改良生產(chǎn)線也僅提升至80%左右，其他廠商的合格率更低，短期內(nèi)很難達到同樣的品質(zhì)。而通過對供應(yīng)商的設(shè)備投資，進行合作研發(fā)，蘋果完成了不可能的任務(wù)，將那些看起來還是“概念”的技術(shù)變成了商業(yè)化的現(xiàn)實。