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 企業因為從事出口業務的需要，而對供應商進行的管理，與一般的生產供應管理有著不同的挑戰和困難。交貨、運輸、包裝以及一些特殊的質量要求，使企業對供應商的要求也會不一樣。只有客觀、科學地評估供應商和進行供應鏈管理，才能共同為最終用戶提供最大價值的產品和服務。

    供應鏈管理成為關系企業生存和發展的關鍵，而供應商評估則是做好供應鏈管理、使供應鏈合作關系正常運行的基礎和前提條件。如何進行供應商評估？在進行供應商評估時要注意哪些方面？如何選擇供應商才能更好地為本企業出口業務服務？

• 主觀的成分過多，有時往往根據供應商的印象而確定供應商的選擇，供應商選擇中還存在一些個人的成分；

• 供應商選擇的標準不全面，大多只集中在評估要素的某一方面，如產品質量、價格、交貨準時性和批量等，沒有形成一個全面的供應商評估指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。

    當時，中國企業遇到的最突出問題就是品質問題，不穩定、不可靠、參數離散性大在當時是比較突出的矛盾。因此，最初的供應商評估工作是從品質方面開始入手的。

    在集成化供應鏈管理環境下，由于企業對短期成本最小化的需要，供應鏈合作關系的運作需要盡量減少供應源的數量。當然，供應鏈合作關系并不意味著單一的供應源。另外，由于緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且制造商會在全球市場范圍內尋找最杰出的供應商。

    建立評估體系，通常要確定評估的項目、評估的標準、要達到的目標。這些問題明確以后，要有一個評估小組。不過，不一定每一個項目都要有一評估小組，一個小組可以負責某些項目。

    目前，很多企業在供應商評估工作中存在個?權利太大，一人說了算的現象，主觀成分過多，同時還存在一些個人的成分在里面，容易產生消極的后果。建立規范的評估體系可以有效解決這個問題。“因為評估體系的一個特點，就是要求評估工作不是由一個人來做。”徐洪濤強調。

    TCL評估的對象主要有兩類。一類是現有供應商；一類是新的潛在供應商。“對于現有合格的供應商，我們每個月都要做一個調查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等進行正常評估。1-2年做一次現場評估。”該公司部品部經理助理晏華斌介紹說。由于TCL在行業內是較為領先的企業，因而其供應商在行業內也是很優秀的。“產品合格率基本上可以做到100%，交貨期也一樣。”晏華斌說。

    隨后，公司就要對該供應商做一個初步的現場考察，看看所說的和實際情況是否一致，現場考察基本上按ISO9000的要求進行。最后匯總這些材料交部品管理小組討論。在供應商資格認定之后，公司各相關部門，品質部、部品部、采購部門等再進行正式的考察。如果正式考察認為沒有問題，就可以小批量供貨了。供貨期考察一般進行3個月，若沒有問題，再增加數量。

保持動態平衡

    TCL有一個基本思路，合格的供應商隊伍不應該總是靜態的，而應該是動態的，這樣才能引入競爭機制。徐洪濤說：“要淘汰差的，引入好的，這是一個動態的概念。”

抓住關鍵要素

    目前，TCL的供應商基本能做到100%的產品合格率，因此，價格就成了評估的主要因素。TCL會要求新的供應商提供一個成本分析表，內容包括生產某一原器件由哪些原材料組成、費用是如何構成的、看里面的價格空間還有多少，如果認為有不合理的因素在里面，就會要求供應商進行調整。

<p 0px;="" 10px;="" 1em;"="">    在中國，供應商的個人情況也被列為要素之一。中國企業的經營者素質參差不齊，所以，對經營者個人進行評估，在實際操作中的確有一定難度，只能從與經營者接觸的過程中去考察。另外，他在行業中的口碑也很有一定的參考價值，但很難有一個統一的標準。