
雖說計劃是供應(yīng)鏈的引擎,驅(qū)動采購、生產(chǎn)運營和物流配送等執(zhí)行職能,但在很多企業(yè),計劃由執(zhí)行部門兼職,并沒有獨立的計劃職能。
這在一些快速發(fā)展成長起來的公司尤其如此。
這些公司規(guī)模上成了大公司,管理和運作水平卻停留在小公司層次,忽視計劃職能就是一種表現(xiàn)。
小公司很難計劃,甚至可以說是沒有計劃的。公司規(guī)模小,隨時隨刻受到客戶、供應(yīng)商和競爭對手的擠壓,勢單力薄,疲于應(yīng)付,只能緊盯著外界,隨著周圍的風(fēng)吹草動而隨機(jī)而動,就如動物世界里的小食草動物。試想想,一只小白兔,早晨起來了,有沒有計劃說今天去吃哪一塊草?
沒有。
命運把她帶到哪里,她便吃哪里的草。
相反,虎豹獅群卻有明確的地盤,雖然這地盤往往隨著獵物的遷徙而遷移,但其計劃性卻是更加明確。
小公司天生就是執(zhí)行導(dǎo)向的,執(zhí)行多于計劃。
業(yè)務(wù)簡單、組織簡單,使得小公司的協(xié)調(diào)工作相對容易,計劃的重要性也顯現(xiàn)不出來。再加上小公司的專業(yè)分工較粗,計劃和執(zhí)行往往歸屬同一個職位,這就是為什么很多小公司沒有獨立的計劃職能。
但是,等到公司長大了,營收幾億幾十億,員工成千上萬的時候,業(yè)務(wù)和組織的復(fù)雜度就與小公司不可同日而語,職能內(nèi)部、職能之間的協(xié)作更加困難,計劃的重要性就凸顯出來了。
于是,計劃和執(zhí)行分工、成立獨立的計劃職能就很有必要。
兩者不分,計劃仍舊由執(zhí)行者兼職,就會凸顯兩個問題
(1)執(zhí)行者忙于執(zhí)行層面的各種瑣事,沒有時間來做計劃
(2)執(zhí)行者缺乏必要的計劃能力,導(dǎo)致計劃水平良莠不齊。
兩者的結(jié)果都一樣:計劃不到位,只能由執(zhí)行來彌補(bǔ);貌似沒做到,其實沒想到。最后都在成本和庫存上體現(xiàn)出來。
公司越大,計劃缺失造成的代價就越高。
1.先說兼職者沒有時間來計劃。
我去過一些公司,發(fā)現(xiàn)在工廠,生產(chǎn)計劃經(jīng)常由生產(chǎn)經(jīng)理兼任;在門店,補(bǔ)貨和庫存計劃往往由店長兼任;在倉庫,配送計劃由庫管兼任。
這些人兼任計劃是有原因的:他們都是最熟悉業(yè)務(wù),因而最可能做好計劃的。
但問題是,企業(yè)規(guī)模大了,生產(chǎn)經(jīng)理、店長和庫管要解決的事情越來越多,比如各種人事問題、跨職能協(xié)調(diào)、突發(fā)事件,內(nèi)外客戶的投訴抱怨就更不用說了。
這些事情一來,很多是既重要又緊急,必須得馬上處理,這些人其實是"救火隊隊長",大部分精力被這些雜事占掉,留給計劃的時間就少之又少。
計劃屬于重要但不緊急的事,所以給這些緊急的事情一推再推,得不到足夠的重視。
而計劃呢,因為企業(yè)的規(guī)模增大,需要協(xié)調(diào)的事情越來越多,客觀上需要更多的時間來分析、思考和協(xié)調(diào)。
這些生產(chǎn)經(jīng)理、店長、主管們每天從一上班開始,神經(jīng)就繃得緊緊的,最難做到的就是靜下心來做計劃了。這些都注定計劃很難做到位。
2.再說兼職者沒有能力做計劃。
在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域,計劃是個技術(shù)活,可以說是最具技術(shù)含量的一個職能,有成套的方法論,要求很好的數(shù)據(jù)分析和協(xié)調(diào)能力。
這正是采購、生產(chǎn)和物流等執(zhí)行職能所不擅長之處——作為執(zhí)行職能,他們擅長的是憑經(jīng)驗、拍腦袋。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小、業(yè)務(wù)簡單時,憑經(jīng)驗、拍腦袋可以。比如說一個車間只生產(chǎn)十頭八種產(chǎn)品時,生產(chǎn)經(jīng)理憑經(jīng)驗可以很好進(jìn)行生產(chǎn)排程;但一旦成了個大工廠,生產(chǎn)幾十種、成百種產(chǎn)品時,就沒有一個人能夠拍腦袋來排程了。
再比如說一個門店,只賣三幾十款衣服時,店長憑經(jīng)驗就能搞定進(jìn)貨計劃;一旦增加到幾百成千款,由一個店變?yōu)?0個店、100個店,再到"百城萬店"時,這天底下就再也找不到一個人,光靠拍腦袋就能夠設(shè)定那么多服裝的庫存水位、排定補(bǔ)貨計劃了。
這也是說,業(yè)務(wù)規(guī)模大了,業(yè)務(wù)的復(fù)雜度也會隨之增加,對計劃能力的要求也更高了。
而這些兼職計劃人員呢,缺乏系統(tǒng)的計劃技能培訓(xùn),就只能憑經(jīng)驗、拍腦袋,注定就做不好計劃。
企業(yè)小的時候,唯有靠一流的執(zhí)行才能生存。也正是靠著一流的執(zhí)行能力,小企業(yè)才成長為大企業(yè)。
但"能人死在能耐上"----讓你成功的,也讓你失?。鹤兂纱笃髽I(yè)后,過分依賴執(zhí)行能力,忽視了計劃能力,就成了進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。企業(yè)大了,沒有獨立的計劃職能,依賴忙人、能人兼職做計劃,必然導(dǎo)致計劃的缺失。
作為自然的應(yīng)對措施,企業(yè)就不可避免地陷入了執(zhí)行模式來彌補(bǔ),或者增加產(chǎn)能、庫存來應(yīng)對。
于是,企業(yè)習(xí)慣性地"量一下,裁兩刀",而不是"量兩下,裁一刀",執(zhí)行效率下降,導(dǎo)致成本攀升的速度高過營收增速,利潤空間一再被壓縮,最后甚至因為沒法負(fù)擔(dān)成本自重而轟然倒地。在表面上,這是因為大企業(yè)的執(zhí)行能力差,其實是因為計劃不到位。可以說,在大公司,績效看上去是執(zhí)行出來的,其實是計劃出來的。
那解決方案呢,就是專業(yè)分工:把計劃與執(zhí)行分離,成立專業(yè)的計劃職能。
計劃職能成立后,應(yīng)該歸到哪個部門?一種意見是放到銷售部門。這樣的話銷售決定賣多少、買多少、生產(chǎn)多少,買賣決策都放在銷售,利于讓銷售對整個結(jié)果負(fù)責(zé):如果是短缺,那是因為你計劃不周;如果是過剩,那也是你沒有計劃足。
這樣也省得銷售與供應(yīng)鏈之間互相指責(zé)、扯皮。
這看上去是很合理的設(shè)計,其實也是問題也不少。
其一,這種做法進(jìn)一步隔離了計劃和執(zhí)行。單列計劃職能是執(zhí)行與計劃的一重分離。現(xiàn)在把計劃放到銷售,把采購、生產(chǎn)和物流等執(zhí)行職能放到供應(yīng)鏈運營,則造成執(zhí)行與計劃的二重分離。兩重分離下,計劃與執(zhí)行之間的溝通、協(xié)調(diào)、反饋效率就更低,為后續(xù)的種種績效問題埋下伏筆。
其二,這種做法讓強(qiáng)勢部門更加強(qiáng)勢、弱勢部門更加弱勢。在很多本土企業(yè),銷售驅(qū)動多年來的高速增長,銷售本來就是強(qiáng)勢職能,導(dǎo)致企業(yè)的重心放在業(yè)務(wù)成長上,對運營成本的關(guān)注相對較少。結(jié)果就是生意越做越多,利潤越來越低;或者賬面上賺了,錢都進(jìn)了庫存。計劃歸屬到銷售,可能讓這種力量對比更加不平衡,更不利于公司的成本控制。
這就是為什么在很多的成熟企業(yè),計劃職能歸屬于供應(yīng)鏈運營。
這樣,面對客戶和銷售的需求,供應(yīng)鏈作為一個整體判斷要生產(chǎn)、采購、配送多少(計劃職能),并完成相應(yīng)的采購、生產(chǎn)和配送工作(執(zhí)行職能)。
這樣做,一方面可以實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的專業(yè)分工帶來的好處,另一方面也讓兩者保留在一個大的職能中,增進(jìn)兩者的集成。
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