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雖說計劃是供應(yīng)鏈的引擎，驅(qū)動采購、生產(chǎn)運營和物流配送等執(zhí)行職能，但在很多企業(yè)，計劃由執(zhí)行部門兼職，并沒有獨立的計劃職能。

這在一些快速發(fā)展成長起來的公司尤其如此。

這些公司規(guī)模上成了大公司，管理和運作水平卻停留在小公司層次，忽視計劃職能就是一種表現(xiàn)。

小公司很難計劃，甚至可以說是沒有計劃的。公司規(guī)模小，隨時隨刻受到客戶、供應(yīng)商和競爭對手的擠壓，勢單力薄，疲于應(yīng)付，只能緊盯著外界，隨著周圍的風(fēng)吹草動而隨機(jī)而動，就如動物世界里的小食草動物。試想想，一只小白兔，早晨起來了，有沒有計劃說今天去吃哪一塊草？

沒有。

命運把她帶到哪里，她便吃哪里的草。

相反，虎豹獅群卻有明確的地盤，雖然這地盤往往隨著獵物的遷徙而遷移，但其計劃性卻是更加明確。

小公司天生就是執(zhí)行導(dǎo)向的，執(zhí)行多于計劃。

業(yè)務(wù)簡單、組織簡單，使得小公司的協(xié)調(diào)工作相對容易，計劃的重要性也顯現(xiàn)不出來。再加上小公司的專業(yè)分工較粗，計劃和執(zhí)行往往歸屬同一個職位，這就是為什么很多小公司沒有獨立的計劃職能。

但是，等到公司長大了，營收幾億幾十億，員工成千上萬的時候，業(yè)務(wù)和組織的復(fù)雜度就與小公司不可同日而語，職能內(nèi)部、職能之間的協(xié)作更加困難，計劃的重要性就凸顯出來了。

于是，計劃和執(zhí)行分工、成立獨立的計劃職能就很有必要。

兩者不分，計劃仍舊由執(zhí)行者兼職，就會凸顯兩個問題

（1）執(zhí)行者忙于執(zhí)行層面的各種瑣事，沒有時間來做計劃

（2）執(zhí)行者缺乏必要的計劃能力，導(dǎo)致計劃水平良莠不齊。

兩者的結(jié)果都一樣：計劃不到位，只能由執(zhí)行來彌補(bǔ)；貌似沒做到，其實沒想到。最后都在成本和庫存上體現(xiàn)出來。

公司越大，計劃缺失造成的代價就越高。

1.先說兼職者沒有時間來計劃。

我去過一些公司，發(fā)現(xiàn)在工廠，生產(chǎn)計劃經(jīng)常由生產(chǎn)經(jīng)理兼任；在門店，補(bǔ)貨和庫存計劃往往由店長兼任；在倉庫，配送計劃由庫管兼任。

這些人兼任計劃是有原因的：他們都是最熟悉業(yè)務(wù)，因而最可能做好計劃的。

但問題是，企業(yè)規(guī)模大了，生產(chǎn)經(jīng)理、店長和庫管要解決的事情越來越多，比如各種人事問題、跨職能協(xié)調(diào)、突發(fā)事件，內(nèi)外客戶的投訴抱怨就更不用說了。

這些事情一來，很多是既重要又緊急，必須得馬上處理，這些人其實是"救火隊隊長"，大部分精力被這些雜事占掉，留給計劃的時間就少之又少。

計劃屬于重要但不緊急的事，所以給這些緊急的事情一推再推，得不到足夠的重視。

而計劃呢，因為企業(yè)的規(guī)模增大，需要協(xié)調(diào)的事情越來越多，客觀上需要更多的時間來分析、思考和協(xié)調(diào)。

這些生產(chǎn)經(jīng)理、店長、主管們每天從一上班開始，神經(jīng)就繃得緊緊的，最難做到的就是靜下心來做計劃了。這些都注定計劃很難做到位。

2.再說兼職者沒有能力做計劃。

在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，計劃是個技術(shù)活，可以說是最具技術(shù)含量的一個職能，有成套的方法論，要求很好的數(shù)據(jù)分析和協(xié)調(diào)能力。

這正是采購、生產(chǎn)和物流等執(zhí)行職能所不擅長之處——作為執(zhí)行職能，他們擅長的是憑經(jīng)驗、拍腦袋。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模很小、業(yè)務(wù)簡單時，憑經(jīng)驗、拍腦袋可以。比如說一個車間只生產(chǎn)十頭八種產(chǎn)品時，生產(chǎn)經(jīng)理憑經(jīng)驗可以很好進(jìn)行生產(chǎn)排程；但一旦成了個大工廠，生產(chǎn)幾十種、成百種產(chǎn)品時，就沒有一個人能夠拍腦袋來排程了。

再比如說一個門店，只賣三幾十款衣服時，店長憑經(jīng)驗就能搞定進(jìn)貨計劃；一旦增加到幾百成千款，由一個店變?yōu)?0個店、100個店，再到"百城萬店"時，這天底下就再也找不到一個人，光靠拍腦袋就能夠設(shè)定那么多服裝的庫存水位、排定補(bǔ)貨計劃了。

這也是說，業(yè)務(wù)規(guī)模大了，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度也會隨之增加，對計劃能力的要求也更高了。

而這些兼職計劃人員呢，缺乏系統(tǒng)的計劃技能培訓(xùn)，就只能憑經(jīng)驗、拍腦袋，注定就做不好計劃。

企業(yè)小的時候，唯有靠一流的執(zhí)行才能生存。也正是靠著一流的執(zhí)行能力，小企業(yè)才成長為大企業(yè)。

但"能人死在能耐上"----讓你成功的，也讓你失?。鹤兂纱笃髽I(yè)后，過分依賴執(zhí)行能力，忽視了計劃能力，就成了進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。企業(yè)大了，沒有獨立的計劃職能，依賴忙人、能人兼職做計劃，必然導(dǎo)致計劃的缺失。

作為自然的應(yīng)對措施，企業(yè)就不可避免地陷入了執(zhí)行模式來彌補(bǔ)，或者增加產(chǎn)能、庫存來應(yīng)對。

于是，企業(yè)習(xí)慣性地"量一下，裁兩刀"，而不是"量兩下，裁一刀"，執(zhí)行效率下降，導(dǎo)致成本攀升的速度高過營收增速，利潤空間一再被壓縮，最后甚至因為沒法負(fù)擔(dān)成本自重而轟然倒地。在表面上，這是因為大企業(yè)的執(zhí)行能力差，其實是因為計劃不到位。可以說，在大公司，績效看上去是執(zhí)行出來的，其實是計劃出來的。

那解決方案呢，就是專業(yè)分工：把計劃與執(zhí)行分離，成立專業(yè)的計劃職能。

計劃職能成立后，應(yīng)該歸到哪個部門？一種意見是放到銷售部門。這樣的話銷售決定賣多少、買多少、生產(chǎn)多少，買賣決策都放在銷售，利于讓銷售對整個結(jié)果負(fù)責(zé)：如果是短缺，那是因為你計劃不周；如果是過剩，那也是你沒有計劃足。

這樣也省得銷售與供應(yīng)鏈之間互相指責(zé)、扯皮。

這看上去是很合理的設(shè)計，其實也是問題也不少。

其一，這種做法進(jìn)一步隔離了計劃和執(zhí)行。單列計劃職能是執(zhí)行與計劃的一重分離。現(xiàn)在把計劃放到銷售，把采購、生產(chǎn)和物流等執(zhí)行職能放到供應(yīng)鏈運營，則造成執(zhí)行與計劃的二重分離。兩重分離下，計劃與執(zhí)行之間的溝通、協(xié)調(diào)、反饋效率就更低，為后續(xù)的種種績效問題埋下伏筆。

其二，這種做法讓強(qiáng)勢部門更加強(qiáng)勢、弱勢部門更加弱勢。在很多本土企業(yè)，銷售驅(qū)動多年來的高速增長，銷售本來就是強(qiáng)勢職能，導(dǎo)致企業(yè)的重心放在業(yè)務(wù)成長上，對運營成本的關(guān)注相對較少。結(jié)果就是生意越做越多，利潤越來越低；或者賬面上賺了，錢都進(jìn)了庫存。計劃歸屬到銷售，可能讓這種力量對比更加不平衡，更不利于公司的成本控制。

這就是為什么在很多的成熟企業(yè)，計劃職能歸屬于供應(yīng)鏈運營。

這樣，面對客戶和銷售的需求，供應(yīng)鏈作為一個整體判斷要生產(chǎn)、采購、配送多少（計劃職能），并完成相應(yīng)的采購、生產(chǎn)和配送工作（執(zhí)行職能）。

這樣做，一方面可以實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的專業(yè)分工帶來的好處，另一方面也讓兩者保留在一個大的職能中，增進(jìn)兩者的集成。