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“戰略采購”是由著名咨詢企業科爾尼于20世紀80年代首次提出的。科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，已為全500強企業中的三分之二提供過戰略采購咨詢服務。實施戰略采購不僅為企業帶來20%-30%的物料總擁有成本(TCO)下降，更重要的是構建新型的供應鏈合作關系，為形成供應鏈整體競爭力奠定了堅實的、有長久生命力的基礎。

在這個“市場競爭已不再是單個企業作為競爭主體的競爭，而是整個供應鏈之間的競爭”的時代，戰略采購顯得尤為重要。

一、什么是“戰略采購”？

很多人認為：戰略采購就是需要做一些戰略性庫存的戰略性物資的采購。

這是錯誤的。

戰略性物資是指企業的某些原材料市場價格波動較大或者未來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。

戰略性庫存就是為應對此挑戰而作的預先購買的戰略性儲備，以滿足未來的生產運營，比如：國家的石油戰略貯備、糧食的戰略儲備、某些鋼廠的鐵礦石儲備等。

那么，什么是真正的“戰略采購”？

戰略采購是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞而提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃”。從公司戰略的實施角度來說，戰略采購是支持企業戰略及供應鏈戰略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅涉及戰略性物資，還涉及所有采購的物資。

二、戰略采購四大原則。

一是供應鏈全過程總擁有成本最低。

總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。

低價格可能導致高的總擁有成本，卻更容易被忽視，總擁有成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。

采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。

二是建立外部供應鏈上雙贏的戰略合作伙伴關系。

戰略采購要求企業與供應商建立合作的伙伴關系，戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎。

三是建立內部價值鏈上的協作關系。

戰略采購的戰略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業內部價值鏈上的各個部門的利益，即產品研發、工藝、采購、生產制造、銷售與服務、成本等部門，同時要想實現總擁有成本最低,也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執行有效。

所以戰略采購絕不僅僅是采購部門的事情，通常是建立各個采購類別的商品小組(commodity team)。

四是持續實施原則。

戰略采購不僅僅是“暴風驟雨”式的咨詢項目，也不僅僅是一次內部“管理改進風暴”，而是一個持續的、日常的企業職能。

當然“暴風驟雨”式的咨詢項目及內部“管理改進風暴”對于引進與建立戰略采購管理體系、轉變思想觀念、短時間取得突出成效是非常有必要的。

但是，“運動”過后，企業自身還需要建立戰略相關的職能部門或是機制，持續地對供應鏈、供應商、采購與供應商管理體系進行改進與提高，戰略采購部門的重點也從日常的事務性的操作性采購轉變為供應商關系維護與發展。

戰略采購的理念的理解并不難，但更難的是貫徹執行，所謂“知易行難”就是如此。遍觀國內各種與戰略采購有關的文章與培訓課程，大部分是關于戰略采購知識方面的介紹，學完之后學員大腦中充斥著各種流行概念，卻沒有一個清晰的、具有邏輯性的、可操作性強的指南來指導如何踐行。

在系統研究戰略采購知識、國內標桿企業的成功實踐的基礎上結合自身在跨國企業的戰略采購實踐，經過長時間的歸納總結及研究，創造出步步可操作的、一學就會、即學即用的“戰略采購十四步法”。

下面分步驟對“戰略采購十四步法”作介紹。

“戰略采購十四步法”介紹：

第一步：戰略采購實施的組織建立。戰略采購實施的組織包括項目管理團隊、各項目的商品小組及戰略采購的常設部門(負責供應商開發與管理)。前期工作還包括：明確各個團隊的職責、跨部門團隊的工作規則、制定總體的實施計劃、制定各個項目團隊的工作計劃、制定培訓計劃并實施培訓。

第二步：按物料的物理屬性對物料進行分類歸總。按物料的加工工藝及材料等對物料進行分類歸總為物料族。

第三步：統計歸總采購支出。采購支出是指采購實際付出的金額及總擁有成本。一般的企業現狀是具有采購支出的數據統計，但很多時候數據遺漏、數據不全及數據不準確，不能為采購策略制定提供科學的依據。

第四步：采購需求分析。各商品小組針對某一種類物料的需求進行分析，其目的是識別需求改善、需求整合與集中的機會，所有商品小組分析的結果是采購數據庫的建立。同時分析該物料在整個供應鏈過程的總擁有成本,其目的主要是掌握現狀并識別出改善的機會，所有商品小組分析的結果是所有物料的總擁有成本數據庫。

第五步：供應市場分析。各商品小組分析該物料的現時競爭狀況及未來的競爭趨勢，為采購策略的制定提供依據。進一步利用SWOT分析工具來分析自身在向潛在供應商采購該物料時的機會、不利的因素、優勢與劣勢，為采購策略的制定提供更多的依據。

第六步：按采購管理屬性對物料進行分類。從風險和復雜度維度以及價值維度將物料分為四類。風險和復雜度維度包括：采購一旦中斷對企業的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。價值維度體現的則是TCO和價格彈性。四類物料包括：戰略類物資-高風險和復雜度及高價值的物資；瓶頸類物資-高風險和復雜度且低價值的物料；杠桿型物資-低風險和復雜度及高價值的物資；常規類物資-低風險、簡單且低價值的物資。

第七步：在分類的基礎上制定差異化的采購策略。在六種通用的采購策略中，不同類別物料適用的采購策略不同。根據物料分類的結果、供應市場分析的結論，對每種的物料制定差異化的采購策略。對于戰略類物資，需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；對于瓶頸類物資，要么不斷開發新的供應商，要么修改自己的需求，將瓶頸類物資轉化為其他物資；對杠桿類物料，需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；對常規類物資，可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購費用。

第八步：供應商評估與選擇。系統、規范的供應商評估選擇流程至關重要，是保證供應商質量的重要環節。對潛在的供應商經過初步篩選、第二次篩選、第三次篩選、供應商審核與認證等過程后將其納入合格供應商體系。

第九步：與評估合格的供應商進行合同談判。談判之前需要準備所有與總擁有成本相關的資料、物料成本構成數據及供應市場分析的結果。談判之中要秉承戰略采購的思維，以總擁有成本為出發點及堅持雙贏合作的策略。供應商談判的結果是簽訂合作協議。

第十步：供應商轉換。供應商轉換是否順利，直接影響到采購策略的成功實施，同時還會影響企業生產運營、產品質量及供應商管理。訂立規范的供應商轉換流程及轉換的計劃至關重要，還要特別注意的遵守與原供應商訂立的合同與協議，以避免不必要的法律糾紛及對公司聲譽的不利影響。

第十一步：按照管理屬性對供應商進行分類。根據供應商與客戶之間的相互依賴程度將供應商劃分為三類：戰略協作型、長期合作型、交易型。

第十二步：根據分類的結果制定差異化的供應商管理策略。針對某一供應商，從戰略、職能及操作層面上分別制定差異化的供應商管理策略。寶駒哦戰略采購部門、常操作性采購部門、質量、工藝、研發、物流、制造、服務等部門均執行此策略

第十三步：與戰略協作型供應商建立戰略聯盟。對戰略協作型供應商，應主動建立、發展與維護與供應商的戰略協作型關系，訂立協作的策略與規程。策略的執行主體也不限于日常業務操作部門，還包括公司最高管理者、與采購相關的中層等。

第十四步：供應商管理。對供應商應訂立正式的供應商管理流程與制度，其中包括供應商的績效評估指標與機制。

供應商績效評估的指標體系應涵蓋影響總擁有成本的各個環節，但同時還要體現各環節的相對重要性。評估的指標體系不僅包含定量指標，還要有定性指標。

對于表現優異的供應商，應制定相應的獎勵措施；對于表現較差的供應商應視物料的類別、供應屬性來制定適切的激勵措施，對屬于瓶頸類物料、表現不佳的供應商或雖有較大發展潛力但目前表現不佳的供應商，應酌情實施供應商發展機制，即主動提供相關資源或協助以支持供應商的改善。

總而言之，戰略采購不僅僅是理念，還是一個成熟的、可操作的流程、方法與工具。其實施卻有賴于采購相關的各個部門通力協作與全程參與，奢望由采購部門單獨來完成是不現實的。