
我們有兩種方法來驅(qū)動供應(yīng)鏈,一種是預(yù)測;另一種是訂單。訂單驅(qū)動,看上去風(fēng)險較小,為很多人所向往,其實未必。
首先,從嚴(yán)格意義上講,這世上并沒有真正的“訂單”,看上去是一方的訂單,必然是另一方的的預(yù)測。
比如你買衣服,對商場來說是訂單,但對你自己來說是預(yù)測:你在預(yù)測你未來會穿這衣服。但是你知道,你有好多衣服,買來都多少年了,還掛在那里,動也沒動過。
在消費(fèi)者力量強(qiáng)大的國家,你會退給商場,結(jié)果商場“煮熟的鴨子飛了”,“訂單”最終沒轉(zhuǎn)化成需求;在消費(fèi)者處于弱勢的國家,你只能承擔(dān)損失,自認(rèn)倒霉。
但不管怎么樣,從供應(yīng)鏈的角度來說,整個供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘〉模驗檫@件衣服沒有發(fā)揮應(yīng)有的價值,或者因為退貨而造成更高的的供應(yīng)鏈成本。
在供應(yīng)鏈上,訂單其實是勢力博弈的結(jié)果,由弱勢一方來承擔(dān)預(yù)測的風(fēng)險。而現(xiàn)實是,弱勢一方往往不在最佳的位置來做預(yù)測,以及控制相應(yīng)的風(fēng)險,最后給供應(yīng)鏈帶來更高的風(fēng)險和成本。
繼續(xù)拿服裝為例。2013年7月中旬,我訪問寧波的一家時裝品牌商。
那是寧波歷史上最熱的一天,正趕上這個品牌商的訂貨會。訂什么時候的貨?半年后冬季的貨。誰在下訂單?分銷渠道和門店。
在天底下最熱的這一天,一幫渠道商以及夫妻老婆店,要預(yù)測在天底下最冷的那一天,小姑娘們喜歡什么款式、顏色,那跟投硬幣有什么區(qū)別呢?幾十幾百個渠道伙伴分別做預(yù)測,匯集起來成為品牌商的總需求,與品牌商直接預(yù)測全國的總需求相比,預(yù)測的準(zhǔn)確度會更高嗎?
當(dāng)然不會。
顯然,渠道伙伴不是最合適的做預(yù)測的;他們是被迫做預(yù)測,下訂單,根本的原因是相對于品牌商,他們處于弱勢地位,被迫承擔(dān)預(yù)測風(fēng)險。
這里是供應(yīng)鏈優(yōu)化的基本準(zhǔn)則:一件事,誰處在最合適的位置做,誰就應(yīng)該做,否則供應(yīng)鏈的總成本會更高。
拿服裝供應(yīng)鏈來說,渠道被迫做預(yù)測,但其預(yù)測準(zhǔn)確度更低,最后造成更大的庫存風(fēng)險,不但害了自己,也反過來害了品牌商。
有一次我訪問上海的一個服裝品牌商,幾十億的大企業(yè),董事長的頭痛事就是渠道庫存積壓嚴(yán)重,表面上是壓了渠道的款,虧了渠道的本,但渠道沒有錢進(jìn)新貨,又成了品牌商的問題。
這就是為什么服裝行業(yè)廣泛采取訂貨會,看上去對品牌商風(fēng)險很小,其實未必,不信你看有幾個品牌商在賺錢?
掰著手指頭也能數(shù)過來。
整個服裝供應(yīng)鏈庫存高企,套用媒體一句夸張的話講,就是三年不生產(chǎn),庫存也賣不完。
再說說大型設(shè)備制造,另一個典型的“訂單驅(qū)動”的行業(yè)。
因為定制化程度高、預(yù)測準(zhǔn)確度低、供應(yīng)鏈周期長,大型設(shè)備商普遍“不見兔子不撒鷹”,沒有客戶訂單不生產(chǎn)。
客戶處于相對弱勢地位,就不得不承擔(dān)預(yù)測的風(fēng)險,給設(shè)備商下訂單。但是,提前那么久下單,客戶有很多考慮不周全,預(yù)測準(zhǔn)確度當(dāng)然不高,為后續(xù)的配置變更,甚至訂單取消埋下伏筆。客戶沒法及早做預(yù)測,等訂單下達(dá)給設(shè)備商時,設(shè)備商已經(jīng)沒有足夠的時間來響應(yīng)。
這些對設(shè)備商來說都是不確定性,而為了應(yīng)對這些不確定性,他們就不得不設(shè)置安全庫存,或者安全產(chǎn)能,導(dǎo)致普遍的庫存周轉(zhuǎn)率低下、產(chǎn)能利用率低下,從而降低盈利率。
比如波音的庫存周轉(zhuǎn)率只有1.8次,平均凈利率在5%不到;空客的庫存周轉(zhuǎn)率為1.9次,平均凈利潤率只有2%。
所以,沒有真正 “訂單驅(qū)動”的供應(yīng)鏈;所有的供應(yīng)鏈都是預(yù)測驅(qū)動的。
“訂單驅(qū)動”帶來的安全感只是表面現(xiàn)象。它以犧牲供應(yīng)鏈上弱勢伙伴的利益為代價,表面上保護(hù)了強(qiáng)勢伙伴,比如鏈主企業(yè)的利益,其實從供應(yīng)鏈的整體而言,成本和風(fēng)險并沒有降低。相反,因為讓不合適的角色做不合適的事,成本和風(fēng)險反倒更高。而要真正解決問題,根本方案是把預(yù)測做得更準(zhǔn)。
那如何把預(yù)測做得更準(zhǔn)呢?我們得找到合適的職能做預(yù)測,從歷史數(shù)據(jù)出發(fā),由專業(yè)判斷結(jié)束,綜合銷售和計劃的智慧,盡量提高預(yù)測的準(zhǔn)確度,這里我們不細(xì)講,你可以參考我的供應(yīng)鏈管理網(wǎng)站www.scm-blog.com。但是,不管誰做,不管用什么樣的方法,到了一定程度,預(yù)測準(zhǔn)確度就沒法繼續(xù)提高,或者說提高的邊際效益很低。因為預(yù)測就像投籃,總有些球會投丟。即使這世界上打球最好的喬丹,命中率也不到50%。
所以,所有的預(yù)測注定都是錯的。為了應(yīng)對錯誤的預(yù)測帶來的風(fēng)險,人們主要采取兩種措施:
(1)如果能讓別人做,就讓別人做,結(jié)果是把問題推給弱勢職能或合作伙伴;
(2)實在沒法推給別人,就在預(yù)測模型上下功夫,希望能夠預(yù)測“準(zhǔn)”。第一種做法讓結(jié)果更糟糕,第二種做法的效果有限,因為兩者都沒有觸及預(yù)測準(zhǔn)確度的根本因素:供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力。
我們需要預(yù)測,根本原因是供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力有限。
打個比方,你早晨起來,洗臉?biāo)⒀溃堫^一開,水就源源不斷地來了,響應(yīng)周期為零,所以你就根本不需要提前預(yù)測。
相反,響應(yīng)周期越長,我們對預(yù)測的依賴程度就越高,也意味著我們得更早地做預(yù)測。但問題是,我們越早做預(yù)測,預(yù)測的準(zhǔn)確度就越低。你一下子就看得出,我們走進(jìn)了死胡同,而這正是問題之所在。
那根本的解決方案呢,就是提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力,縮短甚至消除響應(yīng)周期。
響應(yīng)周期要縮短,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計優(yōu)化是一大舉措。
標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計優(yōu)化程度高的產(chǎn)品好生產(chǎn),所以生產(chǎn)周期會短。更重要的是,標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品庫存風(fēng)險低,可以先“推”到離需求最近的地方,建成庫存,一旦需求來了,“拉”動的時間就很短,響應(yīng)周期就短。
再就是我們的尋源策略。
比如在價格至上的策略驅(qū)動下,我們找最便宜的供應(yīng)商,而這些便宜供應(yīng)商的產(chǎn)能利用率一般更高,富裕產(chǎn)能有限,交貨周期就長,注定響應(yīng)速度就不高。
當(dāng)然,響應(yīng)周期的縮短還有很多方法,也是供應(yīng)鏈管理面對的最根本問題之一,篇幅有限,這里不予細(xì)講。
讀完這篇小文章后,希望你至少能理解,為什么你在抱怨銷售的預(yù)測不準(zhǔn)時,老到的銷售第一反應(yīng)就是把球踢給你,讓你縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期。
雖然不是每個銷售都能講出個所以然來,但久病成醫(yī),他們也大致清楚預(yù)測準(zhǔn)確度的根源所在。
作為供應(yīng)鏈關(guān)系的主導(dǎo)者,我們不能憑借胳膊粗、拳頭大,把問題推給弱勢一方——那跟把頭埋在沙子里的鴕鳥沒啥區(qū)別,而是要尋求真正的解決方案,致力于提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。
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