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我們有兩種方法來驅(qū)動供應(yīng)鏈，一種是預(yù)測；另一種是訂單。訂單驅(qū)動，看上去風(fēng)險較小，為很多人所向往，其實未必。

首先，從嚴(yán)格意義上講，這世上并沒有真正的“訂單”，看上去是一方的訂單，必然是另一方的的預(yù)測。

比如你買衣服，對商場來說是訂單，但對你自己來說是預(yù)測：你在預(yù)測你未來會穿這衣服。但是你知道，你有好多衣服，買來都多少年了，還掛在那里，動也沒動過。

在消費(fèi)者力量強(qiáng)大的國家，你會退給商場，結(jié)果商場“煮熟的鴨子飛了”，“訂單”最終沒轉(zhuǎn)化成需求；在消費(fèi)者處于弱勢的國家，你只能承擔(dān)損失，自認(rèn)倒霉。

但不管怎么樣，從供應(yīng)鏈的角度來說，整個供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘〉模驗檫@件衣服沒有發(fā)揮應(yīng)有的價值，或者因為退貨而造成更高的的供應(yīng)鏈成本。

在供應(yīng)鏈上，訂單其實是勢力博弈的結(jié)果，由弱勢一方來承擔(dān)預(yù)測的風(fēng)險。而現(xiàn)實是，弱勢一方往往不在最佳的位置來做預(yù)測，以及控制相應(yīng)的風(fēng)險，最后給供應(yīng)鏈帶來更高的風(fēng)險和成本。

繼續(xù)拿服裝為例。2013年7月中旬，我訪問寧波的一家時裝品牌商。

那是寧波歷史上最熱的一天，正趕上這個品牌商的訂貨會。訂什么時候的貨？半年后冬季的貨。誰在下訂單？分銷渠道和門店。

在天底下最熱的這一天，一幫渠道商以及夫妻老婆店，要預(yù)測在天底下最冷的那一天，小姑娘們喜歡什么款式、顏色，那跟投硬幣有什么區(qū)別呢？幾十幾百個渠道伙伴分別做預(yù)測，匯集起來成為品牌商的總需求，與品牌商直接預(yù)測全國的總需求相比，預(yù)測的準(zhǔn)確度會更高嗎？

當(dāng)然不會。

顯然，渠道伙伴不是最合適的做預(yù)測的；他們是被迫做預(yù)測，下訂單，根本的原因是相對于品牌商，他們處于弱勢地位，被迫承擔(dān)預(yù)測風(fēng)險。

這里是供應(yīng)鏈優(yōu)化的基本準(zhǔn)則：一件事，誰處在最合適的位置做，誰就應(yīng)該做，否則供應(yīng)鏈的總成本會更高。

拿服裝供應(yīng)鏈來說，渠道被迫做預(yù)測，但其預(yù)測準(zhǔn)確度更低，最后造成更大的庫存風(fēng)險，不但害了自己，也反過來害了品牌商。

有一次我訪問上海的一個服裝品牌商，幾十億的大企業(yè)，董事長的頭痛事就是渠道庫存積壓嚴(yán)重，表面上是壓了渠道的款，虧了渠道的本，但渠道沒有錢進(jìn)新貨，又成了品牌商的問題。

這就是為什么服裝行業(yè)廣泛采取訂貨會，看上去對品牌商風(fēng)險很小，其實未必，不信你看有幾個品牌商在賺錢？

掰著手指頭也能數(shù)過來。

整個服裝供應(yīng)鏈庫存高企，套用媒體一句夸張的話講，就是三年不生產(chǎn)，庫存也賣不完。

再說說大型設(shè)備制造，另一個典型的“訂單驅(qū)動”的行業(yè)。

因為定制化程度高、預(yù)測準(zhǔn)確度低、供應(yīng)鏈周期長，大型設(shè)備商普遍“不見兔子不撒鷹”，沒有客戶訂單不生產(chǎn)。

客戶處于相對弱勢地位，就不得不承擔(dān)預(yù)測的風(fēng)險，給設(shè)備商下訂單。但是，提前那么久下單，客戶有很多考慮不周全，預(yù)測準(zhǔn)確度當(dāng)然不高，為后續(xù)的配置變更，甚至訂單取消埋下伏筆。客戶沒法及早做預(yù)測，等訂單下達(dá)給設(shè)備商時，設(shè)備商已經(jīng)沒有足夠的時間來響應(yīng)。

這些對設(shè)備商來說都是不確定性，而為了應(yīng)對這些不確定性，他們就不得不設(shè)置安全庫存，或者安全產(chǎn)能，導(dǎo)致普遍的庫存周轉(zhuǎn)率低下、產(chǎn)能利用率低下，從而降低盈利率。

比如波音的庫存周轉(zhuǎn)率只有1.8次，平均凈利率在5%不到；空客的庫存周轉(zhuǎn)率為1.9次，平均凈利潤率只有2%。

所以，沒有真正 “訂單驅(qū)動”的供應(yīng)鏈；所有的供應(yīng)鏈都是預(yù)測驅(qū)動的。

“訂單驅(qū)動”帶來的安全感只是表面現(xiàn)象。它以犧牲供應(yīng)鏈上弱勢伙伴的利益為代價，表面上保護(hù)了強(qiáng)勢伙伴，比如鏈主企業(yè)的利益，其實從供應(yīng)鏈的整體而言，成本和風(fēng)險并沒有降低。相反，因為讓不合適的角色做不合適的事，成本和風(fēng)險反倒更高。而要真正解決問題，根本方案是把預(yù)測做得更準(zhǔn)。

那如何把預(yù)測做得更準(zhǔn)呢？我們得找到合適的職能做預(yù)測，從歷史數(shù)據(jù)出發(fā)，由專業(yè)判斷結(jié)束，綜合銷售和計劃的智慧，盡量提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，這里我們不細(xì)講，你可以參考我的供應(yīng)鏈管理網(wǎng)站www.scm-blog.com。但是，不管誰做，不管用什么樣的方法，到了一定程度，預(yù)測準(zhǔn)確度就沒法繼續(xù)提高，或者說提高的邊際效益很低。因為預(yù)測就像投籃，總有些球會投丟。即使這世界上打球最好的喬丹，命中率也不到50%。

所以，所有的預(yù)測注定都是錯的。為了應(yīng)對錯誤的預(yù)測帶來的風(fēng)險，人們主要采取兩種措施：

（1）如果能讓別人做，就讓別人做，結(jié)果是把問題推給弱勢職能或合作伙伴；

（2）實在沒法推給別人，就在預(yù)測模型上下功夫，希望能夠預(yù)測“準(zhǔn)”。第一種做法讓結(jié)果更糟糕，第二種做法的效果有限，因為兩者都沒有觸及預(yù)測準(zhǔn)確度的根本因素：供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力。

我們需要預(yù)測，根本原因是供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力有限。

打個比方，你早晨起來，洗臉?biāo)⒀溃堫^一開，水就源源不斷地來了，響應(yīng)周期為零，所以你就根本不需要提前預(yù)測。

相反，響應(yīng)周期越長，我們對預(yù)測的依賴程度就越高，也意味著我們得更早地做預(yù)測。但問題是，我們越早做預(yù)測，預(yù)測的準(zhǔn)確度就越低。你一下子就看得出，我們走進(jìn)了死胡同，而這正是問題之所在。

那根本的解決方案呢，就是提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力，縮短甚至消除響應(yīng)周期。

響應(yīng)周期要縮短，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計優(yōu)化是一大舉措。

標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計優(yōu)化程度高的產(chǎn)品好生產(chǎn)，所以生產(chǎn)周期會短。更重要的是，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品庫存風(fēng)險低，可以先“推”到離需求最近的地方，建成庫存，一旦需求來了，“拉”動的時間就很短，響應(yīng)周期就短。

再就是我們的尋源策略。

比如在價格至上的策略驅(qū)動下，我們找最便宜的供應(yīng)商，而這些便宜供應(yīng)商的產(chǎn)能利用率一般更高，富裕產(chǎn)能有限，交貨周期就長，注定響應(yīng)速度就不高。

當(dāng)然，響應(yīng)周期的縮短還有很多方法，也是供應(yīng)鏈管理面對的最根本問題之一，篇幅有限，這里不予細(xì)講。

讀完這篇小文章后，希望你至少能理解，為什么你在抱怨銷售的預(yù)測不準(zhǔn)時，老到的銷售第一反應(yīng)就是把球踢給你，讓你縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)周期。

雖然不是每個銷售都能講出個所以然來，但久病成醫(yī)，他們也大致清楚預(yù)測準(zhǔn)確度的根源所在。

作為供應(yīng)鏈關(guān)系的主導(dǎo)者，我們不能憑借胳膊粗、拳頭大，把問題推給弱勢一方——那跟把頭埋在沙子里的鴕鳥沒啥區(qū)別，而是要尋求真正的解決方案，致力于提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。