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學習人力資源管理，都知道人力資源管理的六大職能。

它們分別為：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。

近幾年隨著互聯網經濟的發展，人力資源的三大支柱興起且經常被企業使用

那么人力資源的三大支柱是什么呢？它們是如何產生的？它們有什么作用？它們之間有什么區別和聯系？國內有什么成功的案例嗎？

1.人力資源的三大支柱是什么

美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維?尤里奇教授提出了人力資源三支柱理論。它們分別是：

HRBP（Business Partner人力資源業務合作伙伴）；

HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力資源專業知識中心或人力資源領域專家）；

HRSSC（Shared  Service Centre共享服務中心）

尤里奇在《人力資源實務》中通過人力資源轉型的四次浪潮追溯，指出人力資源管理已演變為由外而內的、放眼業務、深入業務、產生價值的新階段。

“HR要像企業一樣運營，有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付”，這位人力資源三支柱模型奠定了理論基礎。

據HAY GROUP調查，國際超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式。

2.人力資源三大支柱的角色定位

HRBP是針對組織內部各個業務線的人力資源的主要需求，提供更個性化和針對性的咨詢服務。

HRCOE是一個專家小組，負責人力資源的長期和戰略性研究，為HRBP和HRSSC提供技術和戰略支持。顧問負責推廣新的規則和準則，并在高級級別回答問題。

HRSSC的指控非常簡單和直接，即向客戶、行政機構提供專業的咨詢服務，處理日常事務，如考勤查詢、工資查詢等。他們服務標準化和信息化，為HR提供戰略支持。

三角形顏色相互支撐，功能與特征清晰。

其中，HRCOE戰略層面,HRBP戰術層面，HRSSC主管級別。

HRCOE側重于企業戰略目標的設計體系和策略，通過HRBP對主要目標進行分解和劃分，最后由HRSSC實現。

HRBP與業務部門合作，為超出自身能力的問題需要咨詢HRCOE，并在與HRSSC合作之前及時提供其他咨詢意見；

HRSSC按照標準流程和步驟，通過信息技術執行人力資源政策。

其實這三者，我們最常看到的是HRBP，經常在招聘網站上某某企業急招HRBP，某某公司高薪誠聘HRBP……

Q：那么是不是每個企業都適合三大支持模型呢？每個企業里面都應該有三大支持模型？

A：不是的，三大支持模型通常適合大型的，業務模塊眾多的企業。小型企業業務模塊單一，沒有必要。

針對快速變現的企業尤其適合，經過HRCOE的研究分析，認為項目A合適，制定戰略標準制度等等，HRSSC收集行業信息，進行HR模塊管理，HRBP執行方案，將制度落地，最終完成這個項目。

此時HRBP根據業務類型，有四個常見的歸屬：

1.項目結束，回到總部（等于變相升職）

2.該地方的這個項目結束，去其他地區完成這個項目

3.該項目可以持續發展壯大，一直留在這個項目工作

4.太出色，被同行企業挖走

Q.角色人員從哪里來？

A：當前HRBP模式在業界更普遍，COE、SSC則需要具備一定的條件，如完善的培訓、學習系統，適宜的文化氛圍等。

來源一：從HR群體中選拔有全面HR知識的人才，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業務敏銳度；

來源二：從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能；

來源三：從外部招聘有HRBP業務從業的與業人才，借助內部完善的培訓、學習系統，讓外部人員迅速“本土化”

HRBP既需要對人力資源的六大模塊有一個全面的認識，各方面都熟悉，還需要做垂直，對某一個或者兩三個模塊精通。

溫馨提示：

由于HRBP這個詞這些年比較火熱，所以有很多企業沒有搞清楚它到底是什么，就直接在自己的招聘廣告上面寫了招聘HRBP

找工作的小伙伴不要覺得HRBP這個詞聽起來比較厲害就沖動啦~

3.國內成功的企業案例

（一）華為人力資源三支柱應用

國內最成功，最早用三大支持模型的企業是華為。

華為是全球領先的信息和通信解決方案提供商，業務遍及世界。在華為全球化的業務布局中，最重要的戰略就是建立了人力資源專家團隊以及搭建了共享平臺。

2013年，華為基本形成了人力資源委員會、HRBP部、人力資源服務共享中心的人力資源三支柱。人力資源委員會（COE），主要責任是確保專業能力得以發揮。包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標準、文化培養。在三支柱模式模式中，HRBP、HRCOE、HRSSC的相互合作與戰略指導至關重要，HRBP并不是獨自行動，HRBP部門主要針對業務線的“需求”提供專業的解決方案，不斷地關注客戶關系和了解業務部門發展狀況，而HRCCS關注組織運作的效率，人力資源專家中心則專注于戰略制度政策與方案的設計和程序的優化與完善。

（二）阿里巴巴人力資源三支柱應用

阿里巴巴是中國最大的世界知名電子商務公司。隨著公司業務的擴展，企業層級的增多、跨區域的發展成為趨勢，在一線員工中保證價值觀的傳承成為難點，阿里巴巴的政委制度應運而生。

阿里巴巴政委與HRBP相似，他的職責是深入貫徹公司的價值觀和文化理念，協助一線經理管理和建設一支優秀的團隊。做好員工和公司的橋梁和紐帶的工作，

阿里巴巴政治委員會不同于人力資源部。人力資源管理的理論和實踐來自國外。

阿里巴巴政治委員會制度起源于中國人民軍隊的政治委員會制度。

阿里巴巴政委制度的特點是以核心價值觀為基礎，形成了以招聘、培訓、考核、人才選拔和培訓為一體的制度，充分體現了人力資源管理理念和企業文化、價值觀。

（三）騰訊三支柱模式應用

三大支柱的分工及定位：

騰訊公司的SSC經過不斷的演繹，已經升級為SDC（Shared  Deliver Center共享交付平臺）

三個板塊有效地分工與協助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現了客戶價值導向，  有效地支持了內部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。

“三支柱的模型應用前提是企業要達到一定的規模，同時也跟所在行業有關，傳統行業可能達到一定的規模，但這個模型未必在里面適用……”

“HRBP跟業務部門接觸得最密切，其實是業務部門的一個窗口，如果員工有什么需求，希望他第一時間會想到的是HRBP。但是，HRBP不一定直接把員工的需求解決掉，而是可以引導員工找到相應的接口人去完成……”

4.啟示

?HR產品化：產品化思維，以客戶導向，圍繞用戶體驗做文章，換到HR的位置

?HR精品化 ：任何一個項目都是做成精品，極富專業水準，全部是HR自己去完成

?創新性：瞬息萬變互聯網企業要求創新一點都不過分，對HR也是如此

?傳播性：所有HR產品都要學會包裝和傳播；一方面企業的各產品本身也是需要在員工內部推廣，另一方面，HR產品捆綁進入業務線，業務線的員工的接受度和傳播度就會有效提升。