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上世紀90年代以來國內引入了3PL的概念，當時對于什么是現代化物流管理在行業里面展開了熱烈的討論。國內的物流公司逐步從最早的物流功能性業務開始往一體化物流服務延申，其中包括了多物流的功能的組合，如倉內作業與配送作業的組合、代采與代倉的組合，以及倉配業務的組合上疊加規劃能力等等。

由于供應鏈物流的鏈條很長，從原料采購的供應到生產配送直到成品發運至客戶交付，同時涉及的產業和行業眾多也使得3PL業務具有了很強的復雜性。

因此，在物流行業中形成了不同業務側重點的3PL公司，有的是偏采購與制造環節，有的是偏流通環節，總的來說，3PL具有共同的特征，就是利用物流專業的解決方案設計能力為企業提供一體化物流服務。

我們結合行業中3PL的服務能力，以及甲方企業的實際的物流運作環境和需求，對3PL公司的服務能力迭代進行了不同層級的分類與定義，以便于3PL對自己能力提升構建實施路徑，也為甲方企業更好的找到物流外包作業的決策點。

其中四個階段的定義為，

3PL 1.0：具有標準作業流程的信息化；

3PL 2.0：具有物流作業計劃能力的精益化；

3PL 3.0：具有感知與快速決策能力的數字化；

3PL 4.0：具有機器人替代人工作業能力的智能化

3PL 1.0

具有標準化作業流程的信息化

這里的標準化作業流程，首先是作業流程的流暢性和完整性。比如：流程維度，供應商物料發運的溝通、供應物料的交接、物料的分揀、物料打包與復核、運輸與配送的安排、配送物料的交接、盤點安排等等。

在這些作業流程的設置中可以做到完整、清晰，符合要求。布局維度，倉儲內外部功能布局合理，如停車區域、存儲區、分揀區、收發貨區、退貨區等，對于存儲區中不同的存儲設備區域，高架存儲、輕型貨架存儲、地堆存儲等分類清晰。

清晰的布局與管理制度也是3PL實現優質服務的基礎。

其次是具備完整的信息化功能。

作為前面提到的現代化物流管理中，信息化是一項基本的要求，如果是手工作業而沒有信息化的支持，也難以稱之為現代化物流。因此在3PL 1.0中在標準化作業流程的基礎上完成信息化迭代，是基本的要求。

首先是具有完整的WMS系統。系統功能維度，除了基本的收、發、存功能外還需要對每個流程中的時間、位置、操作人員、物料等信息進行記錄，便于數據的提取與分析。貨位的多級管理，包括庫區、貨位編碼，便于物料的定位與追溯等。流程中的策略，如分揀波次策略、盤點策略、裝卸策略等，便于應對訂單變化后的物流作業調整。基礎數據維度：物料基本信息的完整性，如物料編碼信息、物料的外觀尺寸信息，包裝信息的完整性，如包裝單位，包裝尺寸等。

然后是TMS系統，具備基本的流程性功能，如運輸訂單管理、回單管理、線路分配、配載管理、運費管理等，可以將倉儲、承運商、客戶進行作業流程高效銜接、信息透明的基本功能。

完成物流作業流程標準化后再疊加信息化，便完成了3PL 1.0的構建。

3PL 2.0

具有物流作業計劃能力的精益化

在1.0 構建了標準化和信息化的基礎上需要對物流作業有更高的要求，從精益思想的核心來看是減少浪費，而從技術手段上來看需要將物流作業的批量與批次指定得更加合理，同時結合物流資源的投入或者是約束，在此基礎上不斷去進行調整、策略優化和執行改善。其落腳點在于隨著供應鏈計劃環境下的物流計劃。

要素解耦：在1.0中物流是一個獨立的模塊，當物流模塊和供應鏈中的其他模塊，如采購、生產、銷售進行融合或者協同的時候在計劃層面還沒有進行解耦，也就是說當供應鏈中某環節下達一個作業計劃時，沒有將物流成本考慮進去的時候，這時仍是局部最優，而由物流所產生的費用會像蹺蹺板甚至是杠桿一樣被放大。雖然具備了物流的標準化和信息化但也無法在全局的角度做到最優，這也是很多企業“通病”，因此，在3PL 2.0的時候需要將供應鏈要素和物流要素進行解耦，其中，要素主要包含哪些是物流資源，物流資源如何進行調度以及如何做到最優的批量與批次以達到供應鏈總成本最優。

資源計劃：物流的要素如運輸、倉儲中的各項活動、生產配送等，從供應鏈活動中進行解耦之后，將在各個環節中形成各自的物流計劃，如運輸計劃、卸貨計劃、分揀計劃、配送計劃等，這些計劃在1.0中是由供應鏈中的生產計劃、采購計劃來整體控制，不利于精益化的落地。而在2.0中，將這些計劃獨立出來，結合物流場景中所受到的人員、場地設施、設備中的約束，構建更加合理的物流批量與批次，如供應商什么時候，采用什么車輛進行供貨，MilkRun如何設計，車輛預約計劃的制訂，什么時間開始卸貨等等。這樣就在2.0中形成了獨立的物流資源計劃，目的在于可以不斷地開展精益物流的持續優化，實現降本增效。

實現條件：流程設計與運作中資源計劃能力升級，具備一定的運籌模型構建能力，同時，信息化功能迭代，可以支持多元化的物流策略的實施，在多系統的數據交互上更加高效。

3PL 3.0

具有感知與快速決策能力的數字化

在2.0中構建了精益物流體系，每個流程都可以進行不斷地優化和改善，在3.0中構建可以對整個物流服務系統進行自我感知、精準決策與快速執行的體系搭建。

感知：對于3PL的服務場景來說，感知的是場景中的成本、交付以及資源瓶頸的風險預警。在成本的風險與預警中，包括了供應鏈中的各項物流成本，其關鍵點在于是，供應鏈活動中涉及的角色眾多，而物流服務會和網絡中幾乎所有的角色發生作業關系，如數百家供應商會向倉庫發貨，生產企業中的采購、生產、銷售部門，銷售網絡中的上百個經銷商，上千家門店，這些角色都會和物流服務關聯。而我們所說的供應鏈物流總成本最優，是需要在供應鏈的上下游角色的全力協同才能做到最優。因此，在打通了1.0的標準化和2.0的精益化后，在3.0中，首先需要讓3PL所服務的整個供應鏈物流體系具備感知的能力。相應，交付以及資源瓶頸風險預警是在隨著業務變化，通過預測發現，物流服務在當前資源配置和當前作業流程與策略環境下可能存在無法在既定時間內完成交付。

決策：在2.0中可以對物流模塊實現通過計劃與調度的方式去完成資源的最優化配置，并不斷優化與改善。在3.0中，通過對3PL的物流服務系統的感知系統構建了各個“感知節點”，可以通過對業務數據的模擬分析并提供資源配置與策略的評估曲線，作為決策依據，并提供最優的決策結果，以供管理決策進行選擇。

執行：當3.0中的感知和決策已經完成時，需要對部分經營或運作層面的活動進行實施，那么，需要回到1.0中的所構建完成的標準化作業流程、信息化以及2.0中構建的精益化物流中去進行調整并執行。

總之，3PL 3.0，是通過數字化手段對其物流服務進行賦能，可以實現自我感知、精準決策與快速執行。

3PL 4.0

具有機器人代替人工作業能力的智能化

在完成了3PL 3.0的數字化后，在此基礎上再迭代智能化技術，如增加傳感技術提升數據采集的能力，人工智能技術提升物流服務系統的自適應能力，以及智能化設備技術替代人工作業，最終實現“無人化”的目標。

在3.0的數字化中，開始對物流場景進行模擬并感知其成本、交付以及資源瓶頸問題，而模擬的維度主要在數據層面。當進入4.0以后，會有更多的傳感技術應用在場景的設備中，因此，采集數據的精確性以及數據的維度會更多樣化，不僅僅可以分析出業務策略問題還以分析出設備的損耗以及能效，對于感知的結果也將更準確。

在完成1.0和2.0后，流程已經足夠標準，運作已經實現精益并可持續改善，在3.0中完成了數字化感知與決策，在4.0中便能夠很容易的分模塊導入相應的智能化設備，并可以很好的控制導入失敗的風險。當然，并不是所有行業的物流服務或者說所有的流程中都要使用自動化化設備或者機器人來替代人工作業，具體選擇人工還是智能設備，一是需要從經濟性和必要性去評估，二是需要從公司的整體戰略出發，看在整體戰略層面對智能化設備導入的定位，如果需要實現運營的智能化，如智能工廠的建設，那么其戰略意義就要大于物流模塊自身的經濟性。

在決策層面，4.0上升到了人工智能決策與執行。在3.0的數字化中，對于系統瓶頸感知過后主要是提供決策依據給管理決策，而在4.0中，已經采用了智能化設備替代人工，在場景中可實現由人工智能的運算、學習、思考并對智能設備提出決策方案，并對智能設備下達優化和執行的命令，由人工智能進行決策與執行。

從3PL的1.0到4.0是一個不斷迭代的過程，按此標準看，國內企業大部分還處于1.0建設中，要實現每個階段的提升需要從系統的角度出發去分析，首先需要對自身內部的業務體系架構進行清晰的認識和構建，同時，對外部所服務的內容是屬于供應鏈的什么環節以及具有什么行業特征進行分析。然后再根據其戰略目標去完成從1.0-2.0-3.0-4.0的變革與能力提升。