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本期導讀：培訓投入的效果，不僅僅是企業(yè)體現(xiàn)人文關(guān)懷，創(chuàng)造良好能力提升的企業(yè)環(huán)境；

對于企業(yè)來說培訓不是一個活動，不是一個福利，而是企業(yè)的重大投資，要求從投資回報的角度，呈現(xiàn)培訓的效益。

這對培訓管理者，提出了更高的要求和挑戰(zhàn)：培訓的成效，停留在課后滿意度調(diào)查，考試檢驗知識的掌握記憶程度，已不能滿足企業(yè)對培訓投入的期望回報要求。而在現(xiàn)實企業(yè)培訓管理中，實現(xiàn)柯氏四級評估的第三級行為能力評估，以及業(yè)績成果評估，成為培訓管理者最大的挑戰(zhàn)。

WLP（Workplace Learning and Performance） “職場學習和績效管理者” 這賦予了培訓管理者下一個自我提升的目標定位，培訓管理者不只是一個事務性的管理工作者（排課、請老師、安排場地等等），而是一個能通過學習提升組織績效的專業(yè)人士。

WLP在企業(yè)中要扮演七種角色：（1）經(jīng)理 （2）分析者 （3）方案選擇者（4）方案設計者與開發(fā)者（5）方案實施者（6）變革領(lǐng)導者（7）評估者。

通過七個角色，實現(xiàn)“職場學習”與“績效管理”的培訓產(chǎn)生績效，需要從以下學習效果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵因素進行觀念的轉(zhuǎn)變與考量：

區(qū)分學習目標與業(yè)務收益

培訓資源的投入后，從學習目標來看，關(guān)注的是在培訓課程結(jié)束后學員掌握的知識和技能的變化，從業(yè)務收益來看，關(guān)注的是在崗位工作中學員實際的行為表現(xiàn)和績效的變化。

學習目標

能夠?qū)⒘鞲瘳斈Ｐ蛻玫綐I(yè)務流程中

能夠演示如何給予下屬有效的反饋

業(yè)務收益

通過應用六西格瑪工具與流程，減少了訂單錄入中的錯誤數(shù)量

通過經(jīng)常給予下屬積極有效的反饋，增加了員工的忠誠度

僅關(guān)注學習目標，而未考慮學習目標如何最終達成受訓人員的業(yè)績收益，往往導致企業(yè)的培訓“為學習而學習”。而且，學員在學習的環(huán)境“能夠”做到的，不代表在工作中能持續(xù)的做到。

如：學員上《時間管理》的課程學習了將事情按“緊急的”和“重要的”進行劃分的方法，能夠?qū)ψ约旱氖虑檫M行劃分，不代表學員回到工作環(huán)境中，會持續(xù)的使用此工具對自己的工作進行劃分。

在培訓規(guī)劃之初設定清晰的培訓學習業(yè)務期望收益

企業(yè)的培訓管理者，每年都會做年度培訓計劃，以規(guī)劃來年的培訓主題內(nèi)容，培訓時間，受訓人群，費用預算等，然培訓投入的成效，往往沒有清晰描述，導致在獲取費用支持時，受到挑戰(zhàn)。

有效的培訓規(guī)劃，不是培訓實施后，去“尋找”培訓的成效收益，而是在規(guī)劃之初，已經(jīng)清晰描繪了培訓的投入，可以獲得的業(yè)務收益是什么。

分培訓的DO AND DON’T

當員工的工作表現(xiàn)不佳時，通常最“簡單”的方式是交給培訓部門培訓以提升技能表現(xiàn)。工作表現(xiàn)的九大影響因素(Performance factors：BIG NINE)指出：Expectation 期望；Feedback 反饋；Tools (job aids) 工具（工作支持）；Information & reference （信息和資料）；Work process （工作流程）；Training （培訓）；Staffing （人員）；Structure （組織結(jié)構(gòu)）；Work stations （工作場所）這九大因素。

如員工的工作意愿，受上級的工作期望要求，對員工工作狀態(tài)表現(xiàn)的反饋等因素的影響，培訓不是萬能藥，作為培訓管理者，要區(qū)分哪些問題，是可以通過培訓解決的。

遵循70-20-10的能力培養(yǎng)模式

70%的能力獲得來自于真實生活和工作中任務或者問題解決的經(jīng)驗；

20%的能力獲得來自于導師、企業(yè)教練、上級經(jīng)理和同事的反饋和影響；

10%的能力獲得來自于常規(guī)的課堂學習、研討會、讀書等。

傳統(tǒng)的培訓僅關(guān)注10%的常規(guī)課堂學習，而忽視了20%的交流學習和70%的實踐學習。近幾年行動學習和私董會的在中國不斷受到追捧，又極大強調(diào)了70%實踐學習的作用。

實現(xiàn)能力培養(yǎng)的最優(yōu)模式，要求涵蓋：70%（目標清晰的與能力提升的相關(guān)工作挑戰(zhàn)）-20%（有相似背景學習者相互學習交流的渠道）-1（與能力提升配套的學習內(nèi)容）

與直線經(jīng)理建立同盟關(guān)系，從實際工作效果中進行考評

回顧第一點“學習目標”與“業(yè)務收益”的區(qū)別，“能夠”做到和持續(xù)做到，體現(xiàn)的就是知道與做到之間的差距，個人行為的改變與個人行為持續(xù)改變變成習慣的差異。

因此，只有在學員的日常工作環(huán)境中，持續(xù)不斷的強化和重復，才能最終變成固化成為學員日常行為。這對培訓管理者直接推動培訓效果的落地，有很大的挑戰(zhàn)：一是受訓學員人數(shù)多，二是對學員的日常工作實際情況不了解。

最了解學員的日常工作行為表現(xiàn)的，是學員的直線經(jīng)理。

但直線經(jīng)理有往往對學員所接受的培訓的內(nèi)容，在哪些方面能改善學員的行為和效果，不甚了解。作為培訓管理者，就要清晰的將培訓后直線經(jīng)理如何能監(jiān)督輔導學員進行學習后的應用，并在最終工作成果中進行效果考評。