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IBM曾做過一個面向全球15000名CEO的調查，其中涉及到組織能力方面的調查結果很有意思：80%的CEO認為能力問題是制約企業發展的最重要因素，而其中，65%的CEO認為能力問題是由于當前企業培訓無效或針對性不強。 換言之，有一半的CEO認為培訓無效或培訓針對性不強是制約企業發展的重要因素。

對于造成以上困境的原因大家眾說紛紜，高層不重視、中層沒時間、基層不配合、預算不夠、人員素質太低、企業文化氛圍不好……不一而足。

在我看來，主要原因無外乎兩個：一是，老板不夠重視，二是，企業缺少一個有效的培訓系統。

第一條原因我不想在此討論，對于培訓經理來說這更偏向老板的問題而非個人能力的問題。杰克?韋爾奇任職GE期間，20年如一日地堅持在克勞頓維爾培訓中心親自授課，每半個月一次。跟了這樣的老板培訓想做不起來都很難。

那么你該如何判別老板是否重視培訓？你看這三條就夠了：

1. 預算投入占比；

2. 時間投入；

3. 是否帶頭遵守規則。

不過，面對老板的不重視，培訓經理也不是毫無對策。首先，不要據理力爭，嘗試直接解決老板“不重視”這個問題，而應該讓老板看見培訓效果，認識到培訓重要性，由內而發地改變。在沒看到成效之前，老板本能地從收支角度來權衡，不重視是可以理解的。因此，我們有很多項目會展示成果手冊，邀請老板聽匯報，甚至直接參與研討。當老板真切感受到培訓給下屬、給公司帶來的變化、效果，自然會重視起來，加大投入。

而提到培訓效果，就涉及到第二點，如何搭培訓系統？我的立足點是從謀篇布局、提綱挈領的角度來讓培訓流程化，最終串成一套可落地的閉環。

人力資源管理也好，銷售管理、財務管理也罷，我認為管理者最重要的能力就是：“從紛繁復雜的個性化的案例中提煉出共性的東西，最終通過固化的制度、流程、模板來為內外部客戶提供系統的解決方案”。

這才是管理者尤其是人力資源管理者的價值，否則整天忙成一鍋粥般淪為救火隊員勢必會喪失應有的崗位價值。

接下來我將用工序化的方法將培訓體系解構為以下九個方面。

1

培訓制度體系

所有的制度都是為了解決頂層設計的問題，培訓制度也不例外。在企業年度培訓需求調研中員工詬病最多的往往是培訓制度及流程建設。

這一現象很常見，當大家對培訓不滿意卻又無法揪出問題的痛點時，所有問題都可以輕而易舉地歸因于制度層面。然而，一個合格的培訓制度體系需要包括什么內容？在我看來，必須包括三個部分：

首先是針對公司全員制定的培訓制度，其次是針對培訓經理制定的培訓手冊，最后是為培訓對象制定的培訓指引。

制度、手冊、指引適用對象各有側重，但三者之間逐步細化分解，互為支持。最終通過三位一體的模式讓培訓制度確保全員有據可依、權責明晰；讓培訓手冊確保內部經驗傳遞與優化；讓培訓指引確保培訓受眾清楚培訓內容，明白申請流程，了解學習方法與路徑。

知道了上面的內容就能確保頂層設計不出問題？

不！如果足夠細心，你一定會發現制度建設中的兩個普遍現象：

一是，編制度時急功近利，時間壓得非常短、非常急；

二是，缺乏日常的信息收集和客戶導向意識的溝通。

結果導致培訓經理做制度時要么到處抄，要么把過去的制度找出來草草翻新一遍，缺乏深度的思考、布局與謀劃。

這暴露出很多企業在制度建設這種高屋建瓴的工作中往往過于隨意。這也是很多企業朝令夕改、政策不具備連續性的原因。

現代辦公樓正面的拐角

培訓經理有個基礎活兒叫做工作分析，它的基礎就是對日常信息的收集與登記。同理，對培訓中痛點、難點這些信息的日常收集也是培訓經理制訂培訓制度的基礎。如果基礎活兒沒做，編制的培訓制度是無法和企業的生存土壤相結合的，就更別提出效果了。

鑒于此，有三個動作強烈建議你做：

一是，磨刀不誤砍柴功夫，留足時間收集和分析過往培訓中的問題再來編制度；

二是，培訓制度定稿后必須進行3-6個月的試運行并征集修改意見，很多問題閉門造車看不出來，一運行就發現漏洞了；

三是，在制度公示后必須得進行培訓制度的培訓與考核。

韓非子說：“賞莫如厚而信，使民利之；罰莫如重而必，使民畏之；法莫如一而固，使民知之。”這句話道出了制度建設的核心，使民知，使民信，使民畏。

培訓制度也一樣！花了這么大篇幅來講制度建設，有人可能會不以為然。但請相信我，凡是頂層設計的事情都值得你多花時間去做。

2

培訓需求調研體系

一句話，需求調研體系的目的是找到缺口，找到掣肘人員效能提升的ASK（態度、技能、知識）短板與缺口。它是促進培訓由執行力向生產力轉換的前端。

談培訓需求首先得知道培訓需求的客戶是誰？公司運營層和用人部門才是培訓的真正的“客戶”，培訓學員只是培訓的“用戶”。

很多培訓經理本末倒置，所以做調研有三個常見毛病：

一是，喜歡例行公事，對培訓需求的挖掘不狠，對于崗位勝任素質能力了解不夠深入，與業務脫鉤；

二是，培訓調研高度不夠，與招聘、績效等人力資源版塊的銜接不夠緊密，各自為政；

三是，有調無研，有研無方。

以上三個毛病可以通過建立“招聘評估（前期）+部門反饋（中期）+績效對標（后期）”三位一體的需求調研體系來解決。

通俗來說就是“一個模型+三張表格”。

所謂一個模型就是常說的崗位勝任力素質模型，通過現有人員與素質指標的對標差異來找培訓缺口，這個話題大家談得比較多在此贅述。

三張表格即《培訓需求-招聘評估信息收集表》《培訓需求-部門月度信息收集表》《培訓需求-績效評估信息收集表》，具體執行方式如下：

第一張表《招聘評估信息收集表》是在人員到崗前通過招聘環節來抓培訓需求，即培訓經理須以周為單位向招聘HR收集待入職人員面試評估情況，了解其KAS的優勢與短板，明確其勝任力差異。這就要求HR寫面試評語的框架模板和格式必須統一，評語的表達要層次清楚、言之有據，不可大而無當，含糊空泛。

第二張表是《部門月度信息收集表》，是在人員到崗后通過與直線部門的銜接來抓需求，在年度培訓需求調查之外需以月度為單位建立起培訓需求月度收集機制，完成公司培訓需求表的匯總與分析。

第三張表是《績效評估信息收集表》，是在人員上崗后通過績效評估環節來抓需求，培訓經理需每月度向績效負責人與直線部門收集績效差異（績優或績差）信息來抓取員工績效層面的培訓缺口。

任正非說培訓不要太高端，但是培訓怎么才能接地氣，貼業務，一刀見血呢？

很簡單，那就是缺什么補什么！招聘時評估他缺什么，培訓就補什么；影響績效表現的關鍵因素是什么，我們培訓就補什么。

上面所提供的建議與企業規模大小無關，與培訓預算投入無關，關鍵是培訓經理肯用心花時間把事情做到主動與細致。

最終，通過從招聘、績效、部門反饋的角度讓調研三位一體，無死角，全覆蓋。

3

講師管理體系

制度解決了頂層設計的問題，培訓需求調研找到了缺口。接下來得解決講師從哪兒來的問題。而人來源無外乎兩個渠道：一是，搭自己的內訓師團隊；二是，從外面找簽約講師長期合作。

如果預算有限，培訓經理可策略性地放棄后者。對于內訓師團隊，建議選評要放寬標準，不能拿外聘講師的標準來甄選和評估內部講師，所開發課程可以解決研發、工藝或管理中的痛點就行。

另外，一定要明確其課程開發及授課課時指標，并配套以刺激性的激勵制度來提升其積極性。選內訓師盡量優選業績標桿者和專業標桿者來擔任。

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很多培訓經理會抱怨高層對培訓不重視、少參與，本質源于其對講師團隊的定位僅僅只是授課者、課件開發者而非運營管理問題的解決者。所以講師團隊角色一定要定位為企業運營管理的智囊團。對其開發我有四點建議：

一是，做關鍵事項的復盤者。對內部成功或失敗的典型案例及時復盤與總結，出具優化方案；

二是，做痛點難點的解決者。針對技術研發、管理運營方面的難點、痛點問題定期召開專項研討會征求建議，開發對應課件或出具解決方案（當然這項工作的前提又是對日常問題信息有做收集）；

三是，做運營層面的參謀者。就某一專題進行調研論證，為高層決策提供參謀；

四是，做品牌文化的傳播者。培訓經理可以牽頭對內部成果進行理論提煉與總結形成文章或作品，聯系期刊、雜志等傳播渠道予以發表出版，也可作為傳播公司品牌形象的重要途徑。