
人力資源管理發(fā)展至今,無論是老板、直線經(jīng)理還是HR,都將關(guān)注點聚焦到了人力資源效能(簡稱“人效”)上。
“游戲規(guī)則”的修改讓人力資源管理這門專業(yè)發(fā)生了巨大的變革。在這種變革中,一部分HR開始借力人效來影響經(jīng)營,身價一飛沖天,而另一部分HR依然循規(guī)蹈矩,逐漸失去了存在感。
什么是人效?
關(guān)于人力資源效能是什么,最初并沒有明確的定論,以致于諸多觀點一片百花齊放之勢。有幾種不同的流派都曾經(jīng)被解讀為人力資源效能。
一是人力資源有效性(HR Effectiveness),指人力資源管理達(dá)成目標(biāo)的程度。這里的目標(biāo)是基于傳統(tǒng)人力資源管理模式對于選用育留各大職能的分工,例如,招聘要達(dá)成多大范圍的招募、多高效率的甄選、多少比例的融入期留存等。
換句話說,這種說法里的目標(biāo)是“人力資源管理專業(yè)的目標(biāo)”,與公司的績效沒有直接的關(guān)系。
二是人力資源績效(HR Performance),指人力資源管理為企業(yè)帶來的價值。實際上,這是按職能劃分的組織績效,我們可以將其看作是平衡記分卡的“員工成長與發(fā)展”維度。
從形態(tài)上看,人力資源績效依然是指向“人力資源管理專業(yè)的目標(biāo)”。但在目標(biāo)的嚴(yán)苛程度上,人力資源績效相對人力資源有效性是較弱的,給了HR們太多自說自話的空間。
舉例來說,一項毫無目的的人員招聘,也可能被說成是“戰(zhàn)略性人才儲備”,從而被計入績效。
三是人力資源結(jié)果(HR Results或HR Outcome),指人力資源管理為企業(yè)及利益相關(guān)者(如員工、社區(qū)、環(huán)境等)帶來的全部好處,尤其關(guān)注對于員工知識、行為、能力的改變。
這是一種將人力資源管理功能“泛化”的觀點。對于人力資源的開發(fā)與管理的確能夠帶來諸多好處,但這卻讓人力資源管理這門專業(yè)變得寬泛,自然也在評價上容易出現(xiàn)“失焦”。
舉例來說,一個EAP項目(員工援助計劃)關(guān)注員工的“工作-生活”平衡,其直接效果是讓員工的心理狀態(tài)更加穩(wěn)定,這被默認(rèn)為是有助于組織績效的。
但是,我們很難量化出這種影響,于是,只能假設(shè)項目產(chǎn)生了人力資源結(jié)果。
四是真正的人力資源效能(HR Efficiency),指人力資源作為一門生意的投產(chǎn)比,這是筆者一直堅持的定義。
具體來說,就是將經(jīng)營貢獻(xiàn)(財務(wù)績效或與之密切相關(guān)的市場績效)與不同層面的人力單位(公司、事業(yè)部、部門、團隊、個體等)相聯(lián)系,計算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。
更簡單地說,財務(wù)或市場結(jié)果除以人力單位,就是我們所謂的“人力資源效能指標(biāo)”。這是一個最剛性的指標(biāo),也最能彰顯人力資源職能的價值。
查閱國內(nèi)學(xué)術(shù)界、咨詢界、實踐界的相關(guān)觀點后不難發(fā)現(xiàn),各界對于人力資源效能的認(rèn)知經(jīng)歷了百花齊放到逐漸收斂的過程。
其中,人力資源有效性和人力資源效能是最容易混淆的,國內(nèi)的文獻(xiàn)大多將HR Effectiveness翻譯為“人力資源效能”,這種誤會甚至一直延續(xù)到了今天。
但從我們的觀察來看,老板對于人力資源效能的認(rèn)知一直是“投產(chǎn)比”,只不過這種導(dǎo)向被大部分人力資源專業(yè)人士們(HR從業(yè)者、外部咨詢、學(xué)術(shù)界)誤會。幸運的是,當(dāng)前大家的認(rèn)知開始走向統(tǒng)一。
事實上,如果僅僅考慮人力資源有效性、人力資源績效和人力資源結(jié)果幾類指標(biāo),人力資源管理這門專業(yè)并不需要進(jìn)行太多改變。而一旦我們認(rèn)可了人力資源效能是“投產(chǎn)比”,這門專業(yè)就將發(fā)生一場革命。
HR的需求
從2012年底開始,人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關(guān)注。回溯當(dāng)時的環(huán)境,不難發(fā)現(xiàn),這一概念火爆的背后有兩個原因:
其一,是來自外部的壓力,這類壓力通過老板傳遞到了HR。
2012年正是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟如火如荼的時代,當(dāng)時的外部經(jīng)營環(huán)境變化無常,企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中,很容易迷失自己,任何一個巨頭曾經(jīng)的成功都可能成為自己進(jìn)化的牽絆。
這樣的環(huán)境下,老板的壓力可想而知。此時,企業(yè)需要的不是按部就班的秩序,而是一種柔性的(Flexible)組織能力,能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化。
于是,老板們也轉(zhuǎn)變了對于HR的要求,他們不再滿足于HR們僅僅貢獻(xiàn)秩序,而是要求HR們帶來結(jié)果,他們需要看到組織能力的變化。
其實,打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在,但這一概念的虛無又好似科學(xué)界的“以太(電磁波傳遞的媒介,最終被證明不存在)”。
如何量化組織能力?人力資源效能似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色,人力資源管理系統(tǒng)自然高效,兩者幾乎是可以畫上等號的。于是,老板們拾起了這一概念,不停以人效要求倒逼HR的改變。
其二,是來自內(nèi)部的壓力,這類壓力通過業(yè)務(wù)部門傳遞到了HR。
在經(jīng)營環(huán)境變化無常的背景下,組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元也需要適應(yīng)這些變化。于是,他們開始要求“失控”,他們需要更大的授權(quán)下沉、更多的資源配置,以便在前線靈活作戰(zhàn)。
而且,越是大集團企業(yè),失控起來就越瘋狂。因為,前線戰(zhàn)火燃起來的時候,所有的管控都有“延誤戰(zhàn)機”之嫌。
2010年,電子商務(wù)企業(yè)凡客誠品因為本年度暴漲300%的復(fù)合增長率,定出了大躍進(jìn)的目標(biāo),要求2011年度的增長達(dá)到500%。于是,各個業(yè)務(wù)單元開始瘋狂儲備人才。
2011年度,儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類,甚至為了追逐自身的業(yè)績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產(chǎn)品,造成了龐大的庫存,將凡客拖入險境。
這一輪的瘋狂中,HR們毫無作為,唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細(xì)胞。的確,你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進(jìn),但是,如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢?
好吧,你可以說HR在老板面前沒有話語權(quán),但是,如果你有了人力資源效能這個溝通工具,是不是會更會有說服力呢?
老板們對于人力資源部門的要求永遠(yuǎn)是“管而不死,放而不亂”,但現(xiàn)實的結(jié)果往往是“一管就死,一放就亂”。因為,HR們與業(yè)務(wù)單元始終會存在信息不對稱。
想極端一點,業(yè)務(wù)單元可以編造無數(shù)個理由來申請編制和人工成本,而按照傳統(tǒng)的預(yù)算審批邏輯,HR們不可能實現(xiàn)對資源的精準(zhǔn)配置。
如何去解答這道千古難題?人力資源效能就是最佳儀表盤。這類指標(biāo)以投產(chǎn)比為口徑,基于產(chǎn)出的預(yù)期來核定投入,對于人力資源這門“生意”錙銖必較,穩(wěn)健又積極地推動了企業(yè)的發(fā)展。
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