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人力資源管理發(fā)展至今，無論是老板、直線經(jīng)理還是HR，都將關(guān)注點聚焦到了人力資源效能（簡稱“人效”）上。

“游戲規(guī)則”的修改讓人力資源管理這門專業(yè)發(fā)生了巨大的變革。在這種變革中，一部分HR開始借力人效來影響經(jīng)營，身價一飛沖天，而另一部分HR依然循規(guī)蹈矩，逐漸失去了存在感。

什么是人效？

關(guān)于人力資源效能是什么，最初并沒有明確的定論，以致于諸多觀點一片百花齊放之勢。有幾種不同的流派都曾經(jīng)被解讀為人力資源效能。

一是人力資源有效性（HR Effectiveness），指人力資源管理達(dá)成目標(biāo)的程度。這里的目標(biāo)是基于傳統(tǒng)人力資源管理模式對于選用育留各大職能的分工，例如，招聘要達(dá)成多大范圍的招募、多高效率的甄選、多少比例的融入期留存等。

換句話說，這種說法里的目標(biāo)是“人力資源管理專業(yè)的目標(biāo)”，與公司的績效沒有直接的關(guān)系。

二是人力資源績效（HR Performance），指人力資源管理為企業(yè)帶來的價值。實際上，這是按職能劃分的組織績效，我們可以將其看作是平衡記分卡的“員工成長與發(fā)展”維度。

從形態(tài)上看，人力資源績效依然是指向“人力資源管理專業(yè)的目標(biāo)”。但在目標(biāo)的嚴(yán)苛程度上，人力資源績效相對人力資源有效性是較弱的，給了HR們太多自說自話的空間。

舉例來說，一項毫無目的的人員招聘，也可能被說成是“戰(zhàn)略性人才儲備”，從而被計入績效。

三是人力資源結(jié)果（HR Results或HR Outcome），指人力資源管理為企業(yè)及利益相關(guān)者（如員工、社區(qū)、環(huán)境等）帶來的全部好處，尤其關(guān)注對于員工知識、行為、能力的改變。

這是一種將人力資源管理功能“泛化”的觀點。對于人力資源的開發(fā)與管理的確能夠帶來諸多好處，但這卻讓人力資源管理這門專業(yè)變得寬泛，自然也在評價上容易出現(xiàn)“失焦”。

舉例來說，一個EAP項目（員工援助計劃）關(guān)注員工的“工作-生活”平衡，其直接效果是讓員工的心理狀態(tài)更加穩(wěn)定，這被默認(rèn)為是有助于組織績效的。

但是，我們很難量化出這種影響，于是，只能假設(shè)項目產(chǎn)生了人力資源結(jié)果。

四是真正的人力資源效能（HR Efficiency），指人力資源作為一門生意的投產(chǎn)比，這是筆者一直堅持的定義。

具體來說，就是將經(jīng)營貢獻(xiàn)（財務(wù)績效或與之密切相關(guān)的市場績效）與不同層面的人力單位（公司、事業(yè)部、部門、團隊、個體等）相聯(lián)系，計算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。

更簡單地說，財務(wù)或市場結(jié)果除以人力單位，就是我們所謂的“人力資源效能指標(biāo)”。這是一個最剛性的指標(biāo)，也最能彰顯人力資源職能的價值。

查閱國內(nèi)學(xué)術(shù)界、咨詢界、實踐界的相關(guān)觀點后不難發(fā)現(xiàn)，各界對于人力資源效能的認(rèn)知經(jīng)歷了百花齊放到逐漸收斂的過程。

其中，人力資源有效性和人力資源效能是最容易混淆的，國內(nèi)的文獻(xiàn)大多將HR Effectiveness翻譯為“人力資源效能”，這種誤會甚至一直延續(xù)到了今天。

但從我們的觀察來看，老板對于人力資源效能的認(rèn)知一直是“投產(chǎn)比”，只不過這種導(dǎo)向被大部分人力資源專業(yè)人士們（HR從業(yè)者、外部咨詢、學(xué)術(shù)界）誤會。幸運的是，當(dāng)前大家的認(rèn)知開始走向統(tǒng)一。

事實上，如果僅僅考慮人力資源有效性、人力資源績效和人力資源結(jié)果幾類指標(biāo)，人力資源管理這門專業(yè)并不需要進(jìn)行太多改變。而一旦我們認(rèn)可了人力資源效能是“投產(chǎn)比”，這門專業(yè)就將發(fā)生一場革命。

HR的需求

從2012年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關(guān)注。回溯當(dāng)時的環(huán)境，不難發(fā)現(xiàn)，這一概念火爆的背后有兩個原因：

其一，是來自外部的壓力，這類壓力通過老板傳遞到了HR。

2012年正是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟如火如荼的時代，當(dāng)時的外部經(jīng)營環(huán)境變化無常，企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個巨頭曾經(jīng)的成功都可能成為自己進(jìn)化的牽絆。

這樣的環(huán)境下，老板的壓力可想而知。此時，企業(yè)需要的不是按部就班的秩序，而是一種柔性的（Flexible）組織能力，能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化。

于是，老板們也轉(zhuǎn)變了對于HR的要求，他們不再滿足于HR們僅僅貢獻(xiàn)秩序，而是要求HR們帶來結(jié)果，他們需要看到組織能力的變化。

其實，打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學(xué)界的“以太（電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在）”。

如何量化組織能力？人力資源效能似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，不停以人效要求倒逼HR的改變。

其二，是來自內(nèi)部的壓力，這類壓力通過業(yè)務(wù)部門傳遞到了HR。

在經(jīng)營環(huán)境變化無常的背景下，組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元也需要適應(yīng)這些變化。于是，他們開始要求“失控”，他們需要更大的授權(quán)下沉、更多的資源配置，以便在前線靈活作戰(zhàn)。

而且，越是大集團企業(yè)，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰(zhàn)火燃起來的時候，所有的管控都有“延誤戰(zhàn)機”之嫌。

2010年，電子商務(wù)企業(yè)凡客誠品因為本年度暴漲300%的復(fù)合增長率，定出了大躍進(jìn)的目標(biāo)，要求2011年度的增長達(dá)到500%。于是，各個業(yè)務(wù)單元開始瘋狂儲備人才。

2011年度，儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐自身的業(yè)績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產(chǎn)品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。

這一輪的瘋狂中，HR們毫無作為，唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細(xì)胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進(jìn)，但是，如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢？

好吧，你可以說HR在老板面前沒有話語權(quán)，但是，如果你有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢？

老板們對于人力資源部門的要求永遠(yuǎn)是“管而不死，放而不亂”，但現(xiàn)實的結(jié)果往往是“一管就死，一放就亂”。因為，HR們與業(yè)務(wù)單元始終會存在信息不對稱。

想極端一點，業(yè)務(wù)單元可以編造無數(shù)個理由來申請編制和人工成本，而按照傳統(tǒng)的預(yù)算審批邏輯，HR們不可能實現(xiàn)對資源的精準(zhǔn)配置。

如何去解答這道千古難題？人力資源效能就是最佳儀表盤。這類指標(biāo)以投產(chǎn)比為口徑，基于產(chǎn)出的預(yù)期來核定投入，對于人力資源這門“生意”錙銖必較，穩(wěn)健又積極地推動了企業(yè)的發(fā)展。