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過去的工業經濟時代，人從來不是最主要的生產要素，人是附著在技術、資金、土地、社會資本等生產要素上發揮作用的。

而當下的互聯網時代則是人力資源作為重器的時代，人是所有資源運行的中心，盤活了人，就盤活了企業所有的資源，這是HR們影響到財報的底氣所在。所以，人力資源職能推動經營最大的支點是人力資源效能。

其一，如果我們不否認人力資源管理的最終目的是產生組織能力，那么人效就是組織能力的最佳代言。

企業好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產出績效。由于組織能力很難測量，我們只能通過一個機制來驗證。

組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。

而資源的投產比正好就說明了企業的組織能力，如果我們將人力資源視為最重要的資源，那么人力資源效能就是企業組織能力的最佳代言。

其二，從平衡記分卡的邏輯來看，高效的組織管理（由人力資源職能支撐）支撐了高效的流程，形成了市場的結果，決定了財務的結果。

所以，當我們將人力資源與市場和財務維度的績效相聯系時，我們訴說的就是一個“持續經營”的邏輯。

毫無疑問，人效指標是超前指標，而財務指標是滯后指標。當期的人效指標，很大程度上決定了一段經營周期內的財務指標。

人效真的如此重要？一些企業家對于人效的執著可能會對我們有所啟示：

在華為飛速狂奔的過程中，任正非一直強調“兩流一效”，即高收入流、高現金流、高人效。所以，在某段時間，即使華為的經營數據超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。

海爾更進一步，張瑞敏早就自己定義了兩類評價戰略損益的工具——顧客價值表和共贏增值表，并通過二維點陣將戰略損益下沉到每個小微（類似模擬公司的高度自治的組織），其實，他關注的是小微的“團隊效能（人效的一種表現形式）”。

就連高速成長的互聯網企業也在死摳人效。淘寶早期，馬云定下了人效（人均交易額）要達到 10 萬美元；后來的淘寶時代，馬云將這個人效目標定到了1億元；到了支付寶的階段，馬云要求人效達到5億元。

如此嚴苛的人效要求，讓當時的公司都不敢輕易加人，因為，每加一個人都是增加了上億的交易額。

另一個例子是美團。2011年8月，美團網是2500人左右，截至2013年3月，人數是2700人，一年多的時間里居然才僅僅增加了200人。

2011年，窩窩團和拉手網的員工數量一度攀升至5000多人。結果，美團贏得了千團局，成為了現在的行業霸主。

標桿企業和企業家對于人效的關注無疑具有前瞻性，人效指標確實極具穿透力，足以吸引他們的關注。

其一，互聯網時代，人是資源流轉的中心，收入和成本費用的發生都是由人來發起的。人多了，人沒用好，不僅會增加編制和人工成本，更會帶來其他成本費用的迅速拉升。

其二，人不同于其他生產要素，會產生“傳染”的效果。俗話說，三個和尚沒水喝。人員的盲目增加不僅僅是人工成本的增加，還容易拖垮組織氛圍，帶來更大的組織消耗。

其三，人作為一種投入，在大量的企業里，往往隱藏在財務數據之下，不容易被關注。但兩個財務數據相同，而人效不同的企業，往往后勁完全不同。

其四，人效指標是超前指標，而財務指標是滯后指標。換句話說，由于人這個生產要素的上述特殊性，當期的人效指標可以預言后期的財務指標。

甄選關鍵人效指標

人力資源效能指標的變化最能體現人力資源管理的趨勢變化：

一是從定性指標走向定量指標，這帶來了人力資源的數據化趨勢。

舉例來說，員工士氣、敬業度等就屬于典型的定性指標，這類指標是典型的主觀數據，而不是客觀數據，顯然不夠精準。

不難發現，每個企業的每一次員工敬業度調查里，最不滿意的方面都是薪酬。但其實，大多員工并不會因為薪酬水平而離職，埋怨薪酬不足更像是一種“要價方式”。這種主觀數據是無效的。

二是從過程導向走向結果導向，這帶來了以人力資源推動經營的趨勢。

舉例來說，員工的離職率、出勤率等指標就屬于典型的過程指標，這類指標是客觀數據，但指標本身只能說明人力資源管理的專業，并不能說明專業帶來了組織業績結果。

當下，企業最關注人效一定是勞動生產率、人均毛利、人工成本投產比等既“定量”又是“最終結果”的指標。

進一步看，真正專業的HR傾向于建立若干定量指標之間的“公式”，通過調節不同的人力資源管理動作，在帶來專業輸出的同時，能夠實實在在影響到最終的人效結果。

人力資源的投入主要用人工成本（Labor Cost）和人員編制（Head Count）兩個口徑來衡量；而人力資源的產出則主要是業務指標（Task Volume）和財務指標（Financial Results）。

由此，按照“產出/投入”的方式，我們可以導出若干人效指標。

例如，在財務指標中選擇“營業收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產比”的指標。再如，在財務指標中選擇“利潤”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報酬率”的指標。

要HR們從紛繁復雜的人效指標中選出最適合本公司的指標，還需要強大的“功力”。具體來說，要將企業的“生意邏輯”透過“業務邏輯”分解到“人力單位”。

首先是要理解生意邏輯。企業的生意究竟是基于研發優勢、供應鏈優勢、生產優勢、市場優勢、品牌優勢？他們面臨的市場力量不同，邊界也不同，關注的財務指標自然也不一樣。

在研發、市場、品牌上有優勢的企業關注毛利潤；而在供應鏈和生產上具有優勢的企業關鍵在于上量，他們更關注營收或出貨量。

企業的生意究竟是主打低成本，還是主打差異化？前者是高周轉、低毛利，關注周轉率；而后者是低周轉，高毛利，關注毛利率。

企業的發展階段是處于產業的初生期、成長期、成熟期還是衰退期？

初生期和成長期關注營收，需要擴規模、占地盤；成熟期關注毛利潤，因為市場格局已經形成，要回歸理性；衰退期關注凈利潤，因為企業已經做好姿態要戰略性退出了，必須精打細算。

類似的邏輯還很多，例如，從不同的客群、營銷方式來分析企業關注的財務指標。

這里面，已經不僅僅是要了解市場營銷的問題，還要了解戰略管理、生產管理、研發管理、供應鏈管理……因為，生意是多維的。當然，財務人員靠近市場，在這方面可能更有優勢。

其次是要理解業務邏輯。這即是關注企業各大職能如何組合到一起，實現商業結果的問題。企業究竟是基于流程的，還是基于分工的？

前者需要強大的流程管理工具來實現協同，主要關注節點是否按下一環節需要的交付標準完成工作；而后者需要清晰的橫向分工和縱向授權來實現協同，主要關注崗位是否按照職責完成工作。

有的企業在流程管理的基礎上進行內部結算，這就需要細分每個環節的貢獻，HR們就要深摳每個環節的成本發生和價值創造。

有的企業直接按照用戶和產品為單位將不同職能并聯到一起，這就需要一手進行分配計量（測算每個職能模塊的分配比例），一手進行投后管理（即由于并聯之后充分授權，需要監控節點的經營狀況）。

這里面也是一套復雜的邏輯，也是要求“多面手”才能駕馭。這類多面手一是要了解業務，二是要了解組織，三是要了解價值衡量（考核）。

就一門生意來說，如何為其構建業務系統，說簡單點，至少要能說清楚這個業務系統要分幾個部門吧。當然，HR們靠近組織，在這方面可能具備天然優勢。

最后是要理解效能邏輯。當我們把“生意”需要關注的“財務指標”下沉到“業務”需要關注的“人力單位”，一個個人效指標就形成了，而這就是推動經營的鑰匙。

有的時候，從生意邏輯和業務邏輯都是通的，但一旦進入效能邏輯就會出現矛盾，即人力單位無法對財務數據負責，這個人效指標就不成立。此時，就需要倒回去尋找替代的財務指標或人力單位，重新構建人效指標。

人力資源效能要什么？

在懂得經營的HR眼中，員工產出價值的維度是不一樣，產出價值的節奏是不一樣的，產出價值的模式（協作、合伙、流程鏈接）不一樣，通過施加對員工的影響，可以用人力資源管理這個“杠桿”撬動整個業務。

而在不懂經營的人眼中，員工永遠都是在固定的崗位上拿工資干活，所以，永遠是按部就班的選、用、育、留。

其實，要盤活人，就不應該把他們限制在金字塔組織內部門和崗位的框框里。

一是調整組織構架（Organization Architecture）。

在這個時代，搭建人力資源管理體系的起點不應該再是“崗位”（當前教科書的觀點是以“崗位”為起點），而應該放到組織構架的層面，包括商業模式、業務流程、組織結構、崗位系統四個層面。

但現實情況是，對于商業模式、業務流程、組織結構，HR們更多都是接受老板和業務部門的“輸出成果”。

有必要的情況下，HR會下個文件（組織結構），沒必要的情況下，HR就是收個文件（商業模式或業務流程），還沒有辦法聯系到自己的工作上，久而久之，就更加遠離業務了。

但事實上，HR們在每個層面上都能夠施加影響，通過組織再造、流程再造、排班優化等效能武器，我們能夠參與以上幾個維度組織構架的塑造。當然了，為了獲得人效結果，最佳的組織構架就是平臺型組織。

平臺型組織打造出共享的中后臺和完全市場化的前臺，讓每個人發揮出最大的潛能，其人效顯然是其他組織構架無法比擬的。

二是為組織構架提供解決方案（Solution）。

如果拓展到組織構架的層面發起人力資源管理，HR們的武器就不應該僅僅是孤立的選、用、育、留，而是應該將零散的武器整合為解決方案，甚至納入諸多的創新舉措，以便實現端到端的交付。

這些工作可能是超常規的、創意性的、極度定制化的，它們充滿挑戰，但也為HR們帶來了新的機會。

例如，考慮平臺型組織構架的前提，其激勵機制就絕對不能是傳統的“崗位工資+績效工資+獎金+津貼福利”，而是一定要基于組織內的經營單元足夠市場化的激勵。

市場結算的激勵一旦出現，又會導致員工產生強烈的經營動機，導致他們強烈呼喚組織賦能。此時，又需要人力資源部門提供人才培養上的解決方案。

這些需求完全是基于組織層面的動態變遷而出現的，而好的解決方案又必然產生高人效。

當前，一些企業的HR們把人力資源管理的邊界拓展得讓人眼花繚亂，本質上，正是由于他們發現，要達到對于效能的影響，必須找到更多的工具。

甚至，海爾這樣的企業已經意識到，單獨的HR群體對于財報的影響有限，只能通過“職能團隊”的模式形成解決方案式的影響。

所以，他們把人力、財務、戰略、法務、IT放到了一個被稱為“三自”的部門，由他們以BP（業務伙伴）的形式深入小微（類似BU），提供更大范疇的解決方案（不止在人力資源領域），發揮對于經營結果的影響。