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1、通用定義

　　　財務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的子系統(tǒng)，是對財務(wù)管理活動的各個方面進行優(yōu)化和提升，以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)管理戰(zhàn)略的內(nèi)容包括財務(wù)治理、財務(wù)組織管理、資金管理、成本管理、資本運作、風(fēng)險管理、財務(wù)信息管理等方面。

2、視野咨詢該產(chǎn)品的特點

（1）視野是大財務(wù)理論的首創(chuàng)者，并提出了財務(wù)管理的一套完整而系統(tǒng)的理論框架，涵蓋了企業(yè)財務(wù)管理活動的各個方面。視野咨詢的財務(wù)管理戰(zhàn)略主要特點是，將財務(wù)管理放在企業(yè)的大環(huán)境中進行考慮，將財務(wù)管理系統(tǒng)視作一個相對獨立，但又與企業(yè)戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)循環(huán)相互集成和融合的管理系統(tǒng)，而不是就財務(wù)論財務(wù)。

（2）視野認為，財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司發(fā)展目標(biāo)決定了財務(wù)管理的目標(biāo)，并決定了企業(yè)財務(wù)管理的定位和功能。財務(wù)管理的定位和功能主要有三種類型，核算型、收益管理型和風(fēng)險控制型。在不同的階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)決定了不同的財務(wù)管理定位功能。而對于大型的集團公司而言，財務(wù)管理應(yīng)向收益管理型、并最終向風(fēng)險控制型轉(zhuǎn)變。

（3）視野認為，對于集團性公司，財務(wù)管理戰(zhàn)略首先需要解決財務(wù)治理的問題。財務(wù)治理的核心是財務(wù)管控模式的選擇，以及一系列財權(quán)的劃分。財務(wù)管理模式包括集權(quán)型、分權(quán)型和統(tǒng)分結(jié)合型，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團管控模式的特點，考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、所在行業(yè)特點、組織規(guī)模、人力資源和管理風(fēng)格等因素進行具體選擇。財權(quán)劃分包括投融資決策權(quán)、資金支配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)和收益分配權(quán)等財權(quán)在各層級公司之間的劃分。

（4）在明確財務(wù)定位與功能，并做出財務(wù)治理的規(guī)劃后，企業(yè)需要對財務(wù)組織進行設(shè)置和對財務(wù)人才隊伍做出規(guī)劃，以確保財務(wù)管理的組織設(shè)置和人員配備能夠支持財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)組織設(shè)置，如對財務(wù)組織應(yīng)該設(shè)成垂直管理型、或者集中辦公模式，以及各級財務(wù)管理組織應(yīng)該設(shè)置哪些科室部門等。財務(wù)人才隊伍規(guī)劃，如怎樣建立人才的選、用、育、留的機制，以使財務(wù)人員能夠人盡其才，落實企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略。

（5）財務(wù)管理活動主要包括資金管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資本管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)以及財務(wù)信息系統(tǒng)。視野的具體觀點如下：

　　　資金管理系統(tǒng)，包括日常的現(xiàn)金流量管理、運營資金管理/融資管理、投資管理。如通過資金計劃或資金池等方式，盤活企業(yè)存量資金，開辟高效低成本的融資渠道，為企業(yè)的投資活動提供資金支持等。

　　　成本管理系統(tǒng)，指企業(yè)要撐開利潤空間，提升企業(yè)競爭能力，既要抓基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理，開展全面成本管理，向管理要效益；也要抓稅收籌劃、財政、產(chǎn)業(yè)等政策，向政策要效益。

　　　資本管理系統(tǒng)，企業(yè)在發(fā)展過程中積累了很多資產(chǎn)，形成很多資源需要盤活，其基礎(chǔ)工作是資產(chǎn)的賬實管理、產(chǎn)權(quán)管理，核心工作是企業(yè)價值鏈分析，按照價值鏈優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)外部資源，以提升資產(chǎn)效益。另外，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，現(xiàn)代企業(yè)必須通過資本的投資與運作來獲得更高的收益，實現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造。

　　　風(fēng)險管理系統(tǒng)，通過提高公司治理有效性，控制企業(yè)戰(zhàn)略及投資決策風(fēng)險；通過內(nèi)控體系建設(shè)，控制企業(yè)運營風(fēng)險；通過全面風(fēng)險管理，控制企業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險；通過內(nèi)審體系建設(shè)，建立風(fēng)險控制閉環(huán)，提高風(fēng)險控制有效性。

　　　財務(wù)信息系統(tǒng)，正確決策是提升企業(yè)價值的關(guān)鍵一環(huán)，而企業(yè)的管理決策需要大量的信息，其中最重要的信息是財務(wù)信息。借助財務(wù)信息化，實現(xiàn)信息集成與共享，為決策層提供及時、準(zhǔn)確、真實、可比的財務(wù)信息，幫助決策層及時掌握企業(yè)的運營狀況和經(jīng)營成果，通過財務(wù)預(yù)測和分析，可以評估投資融資等重大決策活動中存在的機會和風(fēng)險，幫助決策層正確地決策。

二、背景信息

財務(wù)管理戰(zhàn)略項目的咨詢動因，更多是企業(yè)自身的管理需要，如：

（1）企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型期，需要統(tǒng)籌職能層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，這時可能財務(wù)管理戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，企業(yè)財務(wù)部門可能由于缺乏相應(yīng)的專業(yè)人才和精力，因此將該系統(tǒng)工作外包給咨詢公司，希望咨詢公司站在一個獨立的立場上，結(jié)合其戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀，借鑒其他公司優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，并在聽取企業(yè)高層和下屬子公司對財務(wù)管理的要求和期望后，提供一個系統(tǒng)解決方案。

（2）母公司對子公司的財務(wù)缺乏控制力，需要提升母公司對子公司的影響力，以確保母公司的管理意志得到貫徹。這種情況出現(xiàn)在集團性公司，下屬子公司的財權(quán)過大，如擁有投資權(quán)和融資權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)鏈條過長，產(chǎn)業(yè)投向不符合企業(yè)戰(zhàn)略框架要求，或者過度融資，融資成本過高等等，影響了企業(yè)整體效益和戰(zhàn)略協(xié)同性。

（3）企業(yè)需要提升管理效率，降低財務(wù)管理成本。例如在一些沒有實行資金集中管理的集團公司，經(jīng)常出現(xiàn)個別企業(yè)資金冗余，而另外一些企業(yè)資金不足向銀行借款付出高額利息成本，資金管理不善不但會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營，而且會加大管理成本，浪費了企業(yè)的重要資源。此外，還有些企業(yè)財務(wù)信息溝通渠道不暢，財務(wù)分析缺乏有效工具，財務(wù)部門難以提供有價值的決策信息，形成信息資源的浪費，影響企業(yè)的重要經(jīng)營決策等。

　　　其他問題，如融資成本高昂，融資渠道狹窄導(dǎo)致企業(yè)債臺高筑，投資決策不科學(xué)導(dǎo)致投資失敗，以及企業(yè)成本管理水平低下，產(chǎn)品沒有利潤空間等問題，均需要通過系統(tǒng)或針對性的財務(wù)管理規(guī)劃加以提升和優(yōu)化。

三、項目收益

（1）幫助企業(yè)理清財務(wù)管理的思路，建立財務(wù)管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，即財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)怎樣有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（2）通過對財務(wù)管控模式的選擇和劃分，明確對不同子公司應(yīng)采取的管控模式和管控手段，提升母公司對子公司的控制力和企業(yè)整體的戰(zhàn)略協(xié)同度。

（3）幫助企業(yè)搭建一個富有效率的財務(wù)組織平臺，建立一支職業(yè)化高素質(zhì)的財務(wù)管理團隊。

（4）深入分析企業(yè)在各項財務(wù)管理活動中的優(yōu)勢和可改善之處，如資金管理、成本管理、資本運作、風(fēng)險管理和財務(wù)信息管理方面，提供系統(tǒng)性的解決方案。