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一百至兩百人之間的廠確實不好管理，但是有一點不管人員的多寡，其各崗位的職責一定要明確，由中高層人員開始，如果一個企業員工的職責不清，做為他們的領導是很難驗證其工作能力；

同理做為一個員工他的上司不清楚他在做些什么，工作的熱情會日漸消退，一旦工作有漏洞會導致推卸責任，因為職責不清（分工不明確）。

1、制訂公司的組織架構圖（崗位劃分）。

2、對各崗位的職位給予說明（職務說明書的制訂）

3、各部門的目標制訂（當然首先得有公司的總目標）

4、制訂部門的組織架構圖（部門的崗位劃分進一步明細）

在制訂以上文件的同時，公司對每個員工是否提供培訓的機會？

如：新員工是否有接受進廠培訓（讓他們明白工廠的制度）、上崗培訓（技能操作）及在職培訓（提升培訓）？

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如果一個工廠每天只是上班、下班、吃住，沒有任何的學習或娛樂，只要不安于現狀的員工都不會在該廠留太久，因為他們覺得沒有發展的空間；

能任勞任怨，埋頭苦干的員工是不會給工廠創造太多的奇跡。另外，一定要把員工們看做是你的合作伙伴，而不要把他們看成是你的奴才使用。

其實一個企業權力最大的不是老板,而是負責整個企業系體運作的那個人。

管理人員對下級：只可越級檢查，不可越級指導。

員工對上級:只可越級投訴,不可越級匯報。

1、大企業和小企業的管理模式和管理方法是不一樣的，所以即使你現在管理小企業等你大規模以后你實行的管理模式管理制度也和現在的不一樣。

2、小企業要留住人要看工人的來源，目的來決定你的方針。

A、外地工為主的話，工人會注重吃住的方便性和價格

B、本地工人要注重工作時間的安排。

此外就是企業的管理制度，讓工人感到企業的發展性、公平性、家庭性，留人是留心。

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一是找老板要權。在不違反工廠利益的情況下，你有絕對的處置權。包括老板都不能更改。

二是找老板要錢。職工的處罰和獎勵要公平、公開、公正、和諧。

三是提高職工的福利和實行人性化管理制度。并在職工中建立自己的個人威信。

四是招工的時候，管理人事的人員要有比較準確的眼光。

五是搞員工培訓、集體活動等，加強員工的凝聚力。

不少企業管理者都嘗過被“五多”（會議多、文電多、工作組多、檢查評比多、上層活動多）纏身的難受滋味兒，開封工務段的管理者們也不例外。

為徹底擺脫“五多”的困擾，他們著眼實際，積極探索，靠創造性思維，力戒“五多”。

企業須善用蘿卜與大棒管理體系獎懲同樣重要

“公司員工的工資在當地是中上水平，但是企業還是招不到人，這是企業的普遍問題了。”

某企業是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是現在的車間現場管理比較亂，問他們為什么老是搞不好呢？

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他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人！”吳總真得沒有辦法了嗎？

這個案例在我們企業日常管理過程中是經常遇見到的，帶有一定的普遍性。

我們看到，企業的條件并不是很差，員工工資在當地還處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？

其實，招不到人和留不住人只是表現，問題的癥結出在企業的文化和管理上面，即企業如何營造一個充滿愿景、積極進取、富有人情味的企業文化，如何管人、用人和激勵人。

文化是企業的靈魂和精神。

一個企業如果沒有文化，那么再好的設施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。

根據馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認知的需要、審美的需要以及自我實現的需要。

作為企業的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現在工資的收益上。

那么企業首先就應該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業在文化建設上都作了什么樣的工作？有沒有走進員工的生活當中？

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企業文化的營造至少應該包含這樣幾個方面的內容：

第一，企業老板的人格塑造。

在中國，企業文化在很大程度上取決于老板個人的人格和習慣。因此就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業文化的說法”。

所以，企業的老板就應該隨時檢討自己的日常行為，并極力塑造一個誠信、規則、激情的形象，給上上下下一個模仿或者參照的標準，不要帶太多的個人情緒，更不能摻雜家庭因素。

尤其對于中小企業而言，老板的影響會是很大的。

第二，能否有一個融洽的企業人際關系。

不同的企業給人的感覺是不一樣的。有的企業一踏進大門，你能感覺到活力和人性化的企業氛圍，讓你很親切，也很放松。

而有的企業則會讓你感覺陰森森的，只想逃離，這樣的企業哪個人愿意留下來？

第三，人力資源能否設計相對完備的獎懲機制。

人力是實實在在的資源，關鍵看你能否開發以及會不會開發的問題：

(一)你能不能設定一個相對公平和公正的考評機制，要讓員工的付出與回報相匹配，不做貢獻甚至起負作用的員工要受到懲罰。

(二)是否有一個良性的分配和獎勵機制。比如工作不同年限的員工應該是有所區別的，對服務一定年限或者作出較大貢獻的員工應該進行獎勵。

(三)能否有系統的對員工進行系列性的培訓，比如作業技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個學習的文化氛圍。

能夠有效地抵制賭博、打架等不良行為的發生。

(四)能否適當的組織員工開展文娛活動。比如運動會、郊游、年節聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業文化很重要的組成部分。

(五)做企業員工的工作，一定要加強與他們的溝通。現在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報、企業內刊、網站論壇，甚至短信群發等等。

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有鑒于此，比照本文的案例，老板應該是第一個自省并查找問題的人。

在勞動力供大于求的大環境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業居然還招不到人，這顯然是存在著問題的。

而問題的癥結之一很明顯恰恰就出在企業文化上，也就是企業沒有一個很好的具有激勵、拉動力和留住人的企業文化氛圍。

而解開文化癥結能否對嘉麗公司的下一步發展起到極為關鍵的作用，我們建議吳老板不妨一一對照，看哪些已經作了，哪些還需要加強，或者哪些還沒有做。

“不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人。”這似乎成了車間管理亂的最好注腳。

以筆者的建議，對老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負責人換掉，也許他才是問題的根源所在。

在本案例中，車間管理在他的領域內似乎就是一個“罰款”兩個字，除了罰款就沒有更好的招數了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活。

其實，車間管理是一個非常系統的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準”或者“十不準”就完事。車間管理同樣也是一個體系，獎懲同樣重要。

而且在制度導入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動地帶頭執行這些制度，起到積極的表率作用也至關重要。

在這個世界上，肯定沒有人比自己更了解自己所經營的汽車維修廠。

這好比你在一個地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的時間以后，才會有把握說已經了解了這個地方了。

因此，當一輛汽車的球形接頭脫落下來后，你便知道用拖車把這輛車拖到你的維修廠中最合適的位置。

如果需要對一輛車進行一次很耗時的發動機修理時，你也知道在哪一個工作臺上進行這份工作是最佳的。

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當然，你肯定也知道，當一輛沾滿雪水的箱式貨車來到了你的維修廠時，應該把它停放在廠里的什么地方，才會避免貨車上的雪水或者泥漿弄得維修車間里到處都是。

總之一句話，你對自己的維修廠是最熟悉的。

不過，你也應該知道維修廠中還存在著一些布置上的不妥之處。

比如，你會感到走近四輪定位儀的滑道附近很麻煩，或者你的一個舉升機安裝得位置不合適，正好擋住了旁邊一個很好的場地，使你走過去很不方便，結果這塊地方成了一個存放雜物的倉庫。

毫無疑問，有一些經營得非常成功的維修廠，雖然沒有經過很好的系統規劃，但由于這些廠的老板為了充分利用維修空間，也對它們做了非常適當的布置和安排。

盡管如此，仍然有許多維修廠的內部空間還是沒能很好地利用起來，結果造成了相當的損失。

因此，進行汽修廠的規劃很重要，除非你擁有雄厚的資金，否則，要想彌補因布局不妥而產生的損失，你就得花很大的代價，而且你目前正在經營的維修廠的生產效率很可能遠比它所能夠達到的要低。