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　　隨著社會的發展，和市場競爭的加劇，越來越多的中國企業逐漸認識到現代人力資源管理對企業管理的重要性。績效管理作為人力資源管理的重要一環，其重要性是不言而喻的。但是，據筆者多年的觀察，中國企業在實行績效管理的過程中，普遍存在著以下的一些問題。
　　1、沒有重視工作分析。在我國企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。工作分析本應是人力資源管理活動中首要的和主要環節，但我國很多企業遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。 
　　2、績效考核的標準設計不科學。大多數企業的績效考核標準設計不科學。表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。
　　第一、一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。
　　第二、以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。
　　第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。
　　第四、采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。
　　第五、工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績效標準既包括數量上的標準，也包括質量上的標準，如秘書的打字速度從數量上是每分鐘多少個，從質量上應規定差錯率是多少。不科學的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。 
　　3、績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄。對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有惟一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業的每層上級都有權修改員工的考評評語，各層領導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產生意見分歧，這樣容易產生多頭考評的弊端。最終以最高領導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。 
　　4、績效考核沒有反饋，結果沒有恰當利用。原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考核也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。 
　　企業在實施績效考核中，通過各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核資源和最終考核結果，這些信息可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去。

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