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企業是一個運營系統，把從供應商獲取的資源經過一系列內部轉化后向客戶提供產品或服務，既有輸出也有輸入，銷售負責向外輸出，采購負責向內輸入?！吧嫌尾粩酀q，下游不得漲”是當下企業面臨的新常態，為了應對新常態，企業逐漸從“抓銷售”轉向了“銷售、采購”并抓。企業抓采購，常常要求采購“能夠回答‘為什么選這個供應商，為什么是這個價格’，能夠‘通過合同控制風險，通過談判實現雙贏’（宮迅偉老師總結）”。回答“兩個問題”，實現“兩個通過”需要專業技能來支撐。然而，采購為什么需要專業呢？筆者從另外六個維度，進行了嘗試性探討。

1. 過程復雜

過程復雜是指采購過程的復雜。采購過程大概包括“采購申請、詢價比價、內部審批、簽訂合同、發出采購訂單、收貨、付款”等環節。

在這個過程的每個環節上，采購需要與不同的部門對接。采購申請與使用部門對接，使用部門包括生產、研發、設備、

后勤等；詢價比價與供應商對接，重大采購需要采用招標的形式；內部審批與各部門主管、各階層領導對接，通過不斷地解釋化解他們的質疑；簽訂合同與供應商、法務部門對接，既要能防范風險，又不因法規所限難以執行；發出采購訂單與計劃、供應商對接，在采購的數量和交付上提供基于供應市場的建議；收貨與供應商、倉庫對接，確保按時交貨和按質按量及時入庫；付款與財務、供應商對接，努力按照約定給付貨款。下圖是某大型材料制造企業的采購流程圖。

上述過程只是個簡化過程，實際工作中會根據具體情況增加環節和調整順序。例如，對于同一采購品項，企業通常會有多個供應商，發出采購訂單前就需要考慮如何分配訂單量；發出采購訂單后，還需要等待供應商的訂單承諾，如果有不能滿足要約訂單量或要約交付期的，還需在幾個供應商中進行二次或多輪調整。

采購過程的各個環節是需要具體的人來執行，到底是采用“一條龍”單人負責制，還是采用“分段式”多崗位協作制，需要根據特定場景，在對比“一條龍”、 “分段式”的優缺點的基礎上確定。例如，在以項目運作的產品研發中就比較適合“一條龍”。 

2. 品項繁多

采購是從外部獲取企業日常運營和戰略實施所需資源的行為。所需資源就是要采購的品項，通常包括物料和服務兩大類，分別包含了如下表所示的條目。

不同條目包含很多品項，不同品項的采購數量、采購金額、采購頻次、采購難度，對供應商的依賴性、長久性不盡相同，需要進行ABC分類，開展品類采購。對物料供應商和服務供應商的盡管都有QCDS方面的要求，但管理側重點不一。如對于都是提供有形產品的原料供應商和生產服務（代工）供應商，前者更側重結果評價，后者更注重過程評價。據說，蘋果盡管沒有自己的生產工廠，但對于生產過程質量的把控相比其代工廠卻是“有過之而無不及”。

近幾年，承接間接物料采購外包的MRO行業發展迅速，企業是否應引入MRO服務，哪些間接物料實現采購外包，如何選擇和如何管理MRO供應商等一系列問題也增加了采購品項的復雜度。 

3. 定價困難

定價是指確定采購價格，即以什么價位從供應商處獲得所需資源。通常采用“貨比三家”來確定，在其他條件都一樣的情況下比較價格，這個方法比較好用，但在對于質量、服務、訂單提前期不一樣的情況就不太管用了；還有“貨比三家”的主動權在供應商，如果供應商同行間達成價格默契，這個方法就會失靈。眾所周知，影響價格的因素非常多，除了質量、服務、訂單提前期、同行競爭外，還有供應商成本、采購數量、付款條件、供應商原材料價格、匯率等因素。供應商成本是其中關鍵，通常包括直接材料、直接人工、制造費用、財務費用、管理費用、銷售費用。

看到這里，是不是腦袋發疼？搞清楚供應商成本就絕非易事，如果再考慮上其他因素更是難上加難。有人說，可以借助成本分析模型來分析供應商成本，但構造分析模型何其容易，需要窮盡各種可能的情形，才有可能構造出適用企業特定供應商的模型，還有分析模型對于使用人員也是一種挑戰。另外，商定采購價格，除了成本分析以外還需大量談判事務，而這又是另外一個復雜的領域了。 

4. 任務艱巨

采購的任務是指以合適成本保質保量地按時向內部客戶所需的外部資源。實際操作中，這個任務應具有層次性，首先是保障所需，在保障所需的前提下再努力實現其他目標，按時、保量、保質、合適成本，即緊急狀況下可以適當放松對其他目標的保證。但在大部分企業，高層對采購、對供應商的期待是全部完成，尤其是在對采購工作進行整體考核和年度考核時，不僅僅是要求“合適成本”，而是要求“逐年降本”。在各種要素價格不斷上漲的當下，想要完成降本的考核指標十分困難。在傳統的采購降本手法幾乎用盡的情況下，有人想到了“創新”二字，但“創新不易，牽一發動全身”，需要有魄力、講方法、能堅持。

“客戶需求個性化”已成為現實，直接導致企業需要快速交付的小批量、多品種訂單增加，經“原本能力就不怎么行”的計劃的傳導，采購接到的任務總是“急、很急、非常急”，充滿不確定性的交貨要求總是讓供應商措手不及，這種情況下再要求“逐年降本”，艱巨程度可想而知。

另外，由于弱小供應商在QCD上表現不力，主體企業開始學習豐田的供應商幫扶，然而他們中的大多數不是聘請專業的第三方機構、或是組織專業的幫扶團隊，而是讓與供應商打交道的采購來實施，他們任務的艱巨性又增加了一碼！ 

5. 對手專業

在企業與供應商的供需對接過程中，與企業的采購交涉的是供應商的銷售。雖說有“實現雙贏”的合作理念，但雙方都是各自利益方的代表，多數情況下是以對手的身份出現。作為采購對手的銷售，給人的印象就是善于溝通、屢敗屢戰，為實現目標能想盡辦法，這與傳統采購留給人們“花錢買東西”的印象形成了極大反差。

出于印象和在企業中的地位，在高校的專業設置、社會的培訓機構、內部的崗位培訓上，無論是數量、規模，還是重視程度、投入力度，采購相對于銷售都是無法比擬的。

在大多數企業，銷售團隊的規模、級別都要大于、高于采購團隊。然而，企業的產成品種類通常會遠少于采購品種類，顯而易見單個銷售人員負責的品項要少于單個采購人員負責的品項，而且是分布于眾多行業的品項。按照“術業有專攻”的古語，采購在專業技能提高的可能性上，又弱于銷售。 

6. 戰略所需

為了競爭優勢的培養和保持，為了生存發展的長久和持續，很多企業制定了發展戰略。企業的整體戰略需要職能部門的戰略支撐才能有效實施，作為職能部門的采購自然也不能例外，需要科學合理地制定采購戰略。

采購戰略制定應當從“職能定位、組織架構、激勵機制、人員發展、信息系統、科學管理、品類細分、供應商開發”等方面科學籌劃，全力支持供應鏈戰略乃至企業戰略的實現。

盡管采購戰略的主要功能是支撐供應鏈戰略和企業戰略，但采購戰略的制定與發布還可以產生溢出效果。戰略的制定過程可以讓采購部門全面系統地思考采購優化與供應鏈優化以及企業整體優化的關系；采購戰略的發布，可以把需要企業高層和其他部門的支持正式、系統地表達出來。

提到采購戰略，不得不提戰略采購。實際上前者是一種規劃、安排，而后者是一種行為，是區別于普通采購的影響重大的采購行為。為此很多企業設置了專門從事戰略采購的機構，從戰略高度對關鍵品類、關鍵供應商進行開發、管理和評價。