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對于職業經理人來說，在外企做了些年后，轉戰民企，或許是一種選擇，特別是這些年來外企光環不再，民企蒸蒸日上的情況下。

有一個民企，經過成十年的高速成長，成為細分行業的領頭羊。行業日趨飽和，營收增長放緩，而成本卻因慣性繼續上升，供應鏈部門面臨的壓力就大增。為什么？對于企業來說，如果掙不來更多的錢，那就得省更多的錢——花得少就等于掙得多嘛。這不，供應鏈就首當其沖，成了應對增速放緩的解決方案。

要知道，供應鏈管理表面上是管理，其實做細了都是技術活：要改進生產流程，得懂生產技術；要降低庫存，得懂庫存計劃；要做好預測，得懂基本的數理統計。技術活需要專家。專家在哪里？在外企，尤其是規模大、建制完善的外企。此類外企分工明確，職能劃分清楚，員工普遍走的是專家路線。是專家就很難是通才。但民企的需求呢，卻是兩者合一的通才加專才。

這個企業的供應鏈副總說，一開始招聘這樣的專才，就遇到兩個問題：其一，他需要招聘總監層次的管理者，要求管理幾十成百號人，能夠操大盤，但外企的員工很少有操過這樣的大盤，如果有的話，級別也已經挺高，不再對總監層次的職位感興趣；其二，這樣的職位需要在制定戰略上發揮作用，但外企的員工，因為總部不在中國，普遍擔任的是執行角色，而且只負責很小的一塊，很少能具備產品、職能層面的大局觀。簡言之，能找到專才，但找不到通才。

打個比方。麥克·王是個外企的尋源經理，負責的是塑料件在亞太區的新產品尋源。他要到民企去，自然不是來應聘尋源經理，而是供應鏈總監的職位。作為外企尋源經理的王麥克，專職是開發新的供應商，習慣于跨職能協作：質量問題找質量部門，技術問題找研發幫忙，訂單處理有采購員，需求預測有計劃部門，物流倉儲自然有物流部門來打理。即便是尋源，他也只負責塑料件；鈑金件、元器件、委外加工呢，自然有專人負責，雖然是在同一個部門，大致知道他們做什么，但總體上是老死不相往來，對細節知之甚少。

而成了民企供應鏈總監的王二狗呢，面對的盤子卻大多了：采購、計劃、物流、質量、客服都歸他管。光采購來說，上至投資3個億的新建工廠，下至30元錢一只的掃把，公司幾千人的吃喝拉撒，所有該花錢的事都該他管。這好歹還是他的“本行”——你知道，他的本行是塑料件的新產品尋源，采購的一個子職能。對于計劃、物流、質量，他可就抓瞎了。在老東家，有問題找相關部門；在新東家，他就是相關部門。而他的那幫兵呢，鮮有例外，都是野路子出身，談不上半點專業，放在老東家，都是被淘汰的主。

你現在知道，從外企的王麥克到民企的王二狗，可不是簡單的搖身一變，把英文名換個中文名而已。角色更大，職責更廣，專家加通才的期望，都讓王二狗的新工作挑戰重重。作為民企的老總，你的選擇也很有限：雖然不很理想，但這王麥克好歹是系統學過、系統做過、見過世面的專業人士，也只有將就著的份，假以時日，讓他熟悉了企業的文化、產品和組織流程后，成為更加符合要求的專家加通才。作為曾經的王麥克、如今的王二狗，你最清楚你不符合所有的要求，但不要氣餒，要知道，說你行你就行——你能得到這樣的職位，至少也說明你是矬子中的將軍，現在需要的是放下身段，腳踏實地，邊工作邊學習，成功的概率還是很高。

當然，你的標桿絕不能是你的外企老東家：外企和民企是兩種不同的企業，雖然在過去的二三十年里差別在縮小，但外企不能變為民企，民企也不能變為外企。這是空降兵們容易犯的一個錯誤：老是拿老東家做對比。你知道，老東家是為官三代，始知穿衣吃飯，但同時也成了紈绔。不然的話，你也不會離開。到了民企，我們不能動不動就“白頭宮女在，閑話說玄宗”，拿老東家做說事。我們到民企來，是幫助民企成為更好的民企，而不是成為老東家那樣的貴族企業。

很多民企的供應鏈管理異常粗放，缺乏最基本的供應商管理、需求預測和庫存計劃等，就如從沒有吃過藥的原始人，只要給點藥，都會起作用。所以，你想做出點成績，其實也并不難。當然，你還是要理解，那個島上的野蠻人都不穿鞋子，自然有不穿鞋子的原因，而不能簡單地歸咎于沒有鞋子穿。企業行為是理性的。他們做什么，不做什么，怎么做，其實都是對于所處環境的理性應對，也是現有能力下的理性選擇——你得理解現有能力，通過改變能力來改變行為[1]。只要你愿意去試著理解，找到合適的根源，作出相應的改進并不難。

關鍵是你得潛下心來干活——在這點上，民企與外企大不同，尤其是大型外企。這些年，我去過很多大型外企，北美的，歐洲的，日本的都有，覺得這些外企越來越國企化，人浮于事，事浮于人，效率低下，責任不清。而浸淫其中十年八年后，職業人也往往國企化了，這些地方就成了養老的好去處。你可以說民企啥都是，但就是不是養老的地方。如果你想養老，那外企是個風險較小的去處，除非大面積裁員，一般也沒多少人會跟你過不去。

再說文化的匹配。民企和外企文化不同，我們也沒有期望他們相同。但不可否認，文化適應是個挑戰。空降兵不能軟著陸，企業文化是個大原因。在網上看到很多這樣的例子，說的都是外企員工在民企鎩羽而歸，根本原因很多，但歸結起來，卻是一面倒：企業文化和管理風格不適應。我想，民企與外企相比，管理理念上的差別的確很大，讓外企來的員工感覺不舒服（注意，我們這里說的是差別，不是差距——一提到差距，就有了好壞之分，我不認為兩種管理方式有什么本質的優劣，也不認為這種評判有什么價值）。另一方面呢，這些文章大都是外企員工寫的，他們掌握著輿論，要知道，一年四季忙到頭的民企老板們是沒時間寫文章、發帖子、打嘴仗的，這不，出現輿論的一邊倒也就不足為奇了。

我說這些，并不是為民企辯護。有些民企的文化確實值得商榷。但是，也有文化非常不錯的民企，企業文化相對更和諧，部門之間、員工之間的政治斗爭也相對緩和。比如我在廣州有個客戶，幾十億的規模，主要生產液晶電視機的顯示主控板卡，員工待遇極好，就拿免費午餐來說，至少能秒殺谷歌幾條街。看得出，該企業對員工的期望也很高，工作壓力也相當大，但工作環境相當寬松，從稱呼上可以看得出來：主管供應鏈的是他們的創始人之一，員工都稱于姐，你能感受到，是發自內心的稱呼。人很少能干活累死；人更多地是被壓力累死，而人際關系復雜是壓力的一大源頭。比如我接觸的很多企業中，國企和日企的員工花白頭發相對較多，或許就跟這些企業錯綜復雜的關系有關。

當然，不管是哪類民企，人們總能舉出很多失敗的例子來，就像微信朋友圈里不時看到的。我想，樂觀其敗的人挺多，特別是主導輿論的閑人，以及不愿改變的職業人。所以看到此類案例，閑人們就大書特書，幫閑們就四處轉發傳播。作為職業人，我們也得客觀地看待職業人自身的問題。有些人很難擺脫外企的身份。我一般是從說話來判斷：如果時不時冒出個英語單詞來，你就知道，這個人八成還沒有真正本地化，很難跟土生土長的中國人打成一片。我理解這些人的職業生涯在外企，很多詞匯最早接觸的也是英語。但我不認為身在中國，我們就改不了講話離不開外語的習慣。滿口外語的背后，其實是優越感，是對別人的欠尊重，至少給別人聽來如此。我們常說民企不懂尊重外企的職業人，那外企的職業人懂得尊重民企沒有？

最后，也不要拿那些失敗的案例太當回事。外企不是陽春白雪，民企也不是洪水猛獸。特別是經過二三十年的同化后，外企越來越本地化，民企也越來越規范的情況下。或許有人會問，那為什么還有那么多的失敗案例呢？我想，一方面，相對而言，民企的人員流動率本身就高，不是國企化的大型外企能比；另一方面，你要理解，這些事情之所以成為新聞，往往是因為不常見，而不是相反。有人為了證明空降兵的高失敗率，就給我微信了一篇文章，講的是亞馬遜的一位副總到樂視，5個月就離職的故事。我沒說什么，只是回復：狗咬人，不算新聞；人咬狗，就成了新聞。言下之意呢，從媒體的小題大做，也表明此類失敗不是主流。否則的話，還有什么報道的意義呢？